El cambio cultural es la mayor inversión que tenemos que hacer

Comenzó su carrera profesional en Accenture, en el área de consultoría para entidades financieras nacionales e internacionales. Durante los últimos diez años, ya en Banco Santander, ha ocupado diferentes responsabilidades relacionadas con tecnología y operaciones. En la actualidad está liderando la transformación, a nivel global, en el ámbito Agile, además de lo relacionado con el ámbito de procesos y nuevos modelos de trabajo.

Recientemente habéis creado la BAC, ¿qué objetivos persigue?

El  objetivo de esta asociación —Business Agility Corporation, (BAC)— es difundir y profundizar sobre el concepto de agilidad empresarial. Esta entidad surge como una inquietud de varios profesionales que estamos liderando este tipo de transformación en organizaciones como la nuestra. La idea es crear un marco de colaboración que nos permita desarrollar y difundir modelos y herramientas de agilidad empresarial que nos ayuden a dar una mejor respuesta a los retos que plantea la transformación digital.

En la actualidad, la BAC reúne a 21 empresas trabajando de forma colaborativa. En términos de tamaño, estamos hablando de alrededor de un tercio del IBEX 35.

Nuestro objetivo, además del puramente colaborativo, es difundir conocimiento y las mejores prácticas en torno a este concepto. Por ejemplo, a través de nuestros grupos de trabajo queremos publicar un barómetro sobre la agilidad empresarial en España, organizar acciones divulgativas (desayunos, workshops o webinars), o desarrollar una oferta formativa enfocada a los profesionales de este ámbito.

Pero Agile está más relacionado con las startups

Así es, pero realmente este concepto está llegando ya a la gran empresa. Para nosotros, las startups tienen una serie de cualidades muy interesantes. Nos aportan agilidad, una mente disruptiva, quizá otra forma de ver el cliente o planteamientos más colaborativos. Estamos introduciendo esta nueva forma de trabajo dentro del banco y una forma de hacerlo es a través de la creación de equipos multidisciplinares —o pequeñas startups— que hacemos que funcionen como tal en cuanto a objetivos, modelo de trabajo, etcétera. 

La idea es incorporar al banco estos elementos diferenciales de las startups. Nos viene muy bien esta cultura emprendedora, esa nueva forma de trabajo colaborativo, la agilidad, el time-to-market. Pero, al mismo tiempo, debemos también preservar características nuestras que son diferenciales. La idea final es combinar lo mejor de ambos mundos.

Por ejemplo, en el ámbito de las fintechs, nosotros las vemos como aliadas, no como competidoras. Potencian nuestra propuesta de valor. Nos interesa mucho cómo funcionan. Queremos replicar e incluir en nuestro ecosistema gran parte de su dinámica de trabajo, además de las soluciones innovadoras que aportan, que, en gran parte, son complementarias con las nuestras.

Estas inversiones las hacemos de forma continua y recurrente a través de Santander InnoVentures, y lo vemos como un acelerador del cambio que tenemos que ejecutar. De hecho, como decía nuestra presidenta recientemente, cada vez que surge una fintech, nos hace replantearnos cómo funcionamos.

Vemos a las fintechs como aliadas, potencian nuestra propuesta de valor al cliente

¿Y esto se está aplicando ya?

Sí. Esto es ya una realidad. De hecho, este año vamos a cerrar con aproximadamente 1 000 personas trabajando en este modelo. Hablamos de cerca de cien equipos que tenemos por todo el mundo, cada uno respondiendo a estos conceptos de mayor agilidad, disrupción, colaboración…

Queda mucho camino por recorrer, especialmente en lo relativo al cambio cultural que se tiene que producir.

De hecho, por lo que percibimos a través de la asociación, hay un gran interés por avanzar en esta dirección por parte de empresas de primer nivel, como Telefónica, Repsol, Gas Natural, Iberdrola… Al igual que nos ocurre a nosotros, vemos que existe esa inquietud por conseguir dotar a estas grandes empresas de nuevas capacidades y formas de trabajar que ayuden a continuar liderando los respectivos mercados en esta nueva etapa de transformación que estamos viviendo.

Sprints continuos

Antes se buscaba llegar a la meta con grandes entregables,, lo que generalmente ocasionaba un coste y un plazo muy importante. Ahora el objetivo es llegar a la meta con productos más pequeños, pero en poco tiempo y más ajustado a las necesidades del cliente. Es una carrera continua en la que se producen sprints de forma sostenida, con metas que se van ajustando en función de la información que recogemos del cliente, para que se adapte de la mejor forma posible a sus necesidades.

 ¿Cuál es el contexto que hay detrás de agilidad empresarial?

La agilidad no solo es tecnología, no es algo centrado solo en el desarrollo de aplicaciones. En nuestra cultura de “simple, personal y justo” la agi­lidad es una de las palancas en las que se apoya el banco para aumentar su adopción. Estamos introduciendo esta nueva forma de trabajo basada en unos principios básicos: equipos multidisciplinares, colaboración continua,  entrega frecuente y temprana, flexibilidad a los cambios y customer centric.

Y lo abordamos desde un enfoque de toda la empresa: afecta al área de TI, pero también a todas las que rodean la operación, a riesgos, finanzas, auditoría… De hecho, lo estamos planteando como una transformación global en el banco: cambiamos la forma en la que hacemos los proyectos, las jobs descriptions de las personas, la forma en la que hacemos las auditorías, o los espacios de trabajo que fomentan la colaboración. Es un cambio transversal de toda la empresa para conseguir que el end-to-end sea ágil, apostando por una combinación de metodologías cómo Scrum, pero también por otras como el design thinking, Lean startup, kanban o DevOps.

Pero la tecnología es una palanca importante

Desde el ámbito de tecnología y operaciones estamos trabajando muy intensamente, pero participan muchísimas otras áreas, como las de banca comercial, auditoría, riesgos, compliance, recursos humanos… Todos están colaborando para que sea un objetivo alcanzable.

El propósito de todo esto no es que la tecnología vaya más rápido, sino que el banco sea más ágil. No tiene sentido tener un equipo trabajando en sprints de dos semanas teniendo, por ejemplo, un proceso de homologación de proveedores con una duración superior. Es un objetivo que debe ser común: todos tenemos que buscar el modo para que el end-to-end funcione. No podemos trabajar en silos, sino en células de trabajo (ministartups) que desarrollen su labor de forma colaborativa con el resto de integrantes, funcionando como un único equipo.

Es un cambio transversal de toda la empresa para conseguir que el end-to-end sea ágil

¿Cómo encaja Lean en todo esto?

Lean es un modelo muy interesante, complementario de Agile. De hecho, muchos de los valores que inspiran a Agile son similares a los que inspiran a Lean. Quizá, la diferencia en la aplicación es que, para nosotros, Lean es una forma de optimizar procesos que ya existen, y Agile lo aplicamos cuando se trata de cambios disruptivos sobre la forma en la que trabajamos.

Lean está más relacionado con generar un cambio continuo sobre algo que ya está más o menos modelizado y establecido. Todo lo que planteamos a través de Agile, design thinking o DevOps va destinado a articular un nuevo modelo, totalmente distinto a lo que teníamos establecido.

Es más, una de las grandes líneas de trabajo que tenemos definidas es la de optimizar a través de Lean, y otros métodos, lo que nosotros llamamos el “modo 1” de hacer las cosas, es decir, el ciclo tradicional que durante un tiempo va a tener que convivir con el nuevo mundo Agile.

Al final, se trata de habilitar el cambio cultural

En nuestra experiencia, el cambio cultural es lo que más esfuerzo supone. Lo importante de este proceso de transformación digital son las personas, conseguir que funcionen de una manera distinta. Y este es uno de los desafíos que el banco está afrontando de forma prioritaria. Para que ocurra debe haber un nivel de esponsorización muy alto en la organización, además de conseguir que una serie de equipos trabajen juntos en una determinada dirección. El cambio cultural es la mayor inversión que tenemos que hacer.

Lógicamente, en este cambio hay un elemento muy importante, relacionado con sacar partido a las nuevas tecnologías en ámbitos como la virtualización, cloud, movilidad o la automatización de procesos. Todo esto es necesario para conseguir los objetivos en cuanto al time-to-market, la eficiencia y la calidad de entrega. En este sentido, nos apoyamos mucho en nuestra nueva plataforma Serenity que es la que nos permite conseguir estos objetivos de agilidad.

Pero lo importante no es buscar la agilidad por la agilidad, sino vincularlo a mejorar el servicio que prestamos a nuestros clientes, responder mejor a sus demandas, estar en el mercado más rápido adaptándonos a lo que necesitan. Ese es el objetivo.

Y para ello resulta clave medir lo rápidos que somos, la calidad de la solución que aportamos y, sobre todo, si respondemos a lo que el cliente necesita, si estamos cumpliendo con lo que espera de nosotros como banco.

¿Cómo conocéis las necesidades del cliente?

Dentro del ciclo hemos incluido una serie de puntos de contacto muy frecuentes para recoger información del cliente y conocer qué es lo que demanda utilizando diferentes técnicas. Por ejemplo, realizamos el proceso de diseño de manera colaborativa para facilitar que participen del boceto de la solución utilizando técnicas de design thinking o de user experience, aplicamos el concepto de MVP (producto mínimo viable) con aproximaciones sucesivas hasta llegar a aquello que es lo que mejor responde a sus necesidades, incluimos dentro de los equipos roles  específicos que tienen como prioridad el diseño…

En definitiva, incorporamos la opinión del cliente de forma temprana —y también de manera iterativa— para ir mejorando y haciendo evolucionar la solución.

Aplicamos Agile cuando se trata de cambios disruptivos sobre la forma de trabajar

¿Este es el camino para las grandes empresas?

Esto va muy rápido, de verdad. Los clientes han avanzado mucho en parámetros como la rapidez con la que quieren tener las soluciones, la calidad o cómo deben ajustarse a sus demandas en cuanto a que sea una propuesta agregada, personalizada y disponible en múltiples canales. Y esto es un hecho.

Las empresas debemos ver con qué velocidad podemos adaptarnos para jugar en este nuevo escenario. Y de ahí es desde donde parte el reto: ser capaces de escalar un modelo como este a nivel global ¿Qué palancas debemos accionar para ser más ágiles? ¿A qué velocidad podemos ejecutar esta transformación?

No hay dudas acerca de si vamos o no. Ya estamos en el camino. Eso sí, seremos líderes en función de lo rápido que seamos capaces de ejecutarlo de manera profunda. Esto no va de eslóganes. No queremos decir que tenemos muchos equipos o poner nombres extravagantes a todo esto. Lo que queremos es entender bien, en profundidad, lo que propone Agile, lo qué significa ser un banco ágil. Demostrar con hechos que estamos apostando por los clientes, lanzando soluciones innovadoras… y medirnos continuamente para ver si lo estamos haciendo bien.

Santander InnoVentures

Para invertir en las denominadas fintechs, Santander creó en 2014 Santander InnoVentures, un fondo de capital emprendedor a escala mundial especializado en este tipo de empresas. Recientemente ha aumentado en 100 millones de dólares sus fondos, lo que podría llevarles a alcanzar los 200 millones de dólares de inversión.

Este fondo ya ha invertido en entidades como Source (identidad digital), SigFig (gestión de patrimonios), Ripple, Digital Asset, Elliptic (blockchain), Kabbage (financiación a pymes), Cyanogen (ecosistemas móviles), así como MyCheck e iZettle (pagos).

 ¿Cómo se encuentra España en este terreno?

A nivel general del mercado, aún queda camino por recorrer, pero también les queda a otros países europeos y ame­ricanos. En cualquier caso, de manera decidida, todas las entidades que tienen presencia internacional y ambición por seguir posicionadas como líderes en sus respectivos mercados están apostando muy fuerte por esta transformación.

En España tenemos la capacidad de hacer y de ejecutar rápido, y, en poco tiempo, vamos a conseguir ponernos al nivel de otros países e incluso tomar el liderazgo. Para ello debemos articular iniciativas como la BAC, que permitan compartir conocimientos y dejar de vernos como competidores entre nosotros.

De hecho, estamos detectando interés por parte de distintas Administraciones Públicas que se están aproximando a la asociación para que les contemos lo que estamos haciendo y ver posibles vías de colaboración.

Este es el camino que debemos recorrer como país: que entidades como  Repsol, Iberdrola, Enagas o Gamesa se puedan beneficiar de lo que hacemos en Banco Santander, y nosotros de lo que ellos están haciendo.

Se trata de potenciar esa cultura colaborativa

En este foro, en la BAC, estamos viendo un enorme interés —por parte de todas las entidades—a la hora de participar y aportar, contar lo que están haciendo y ponerlo a disposición de otras empresas. Estamos muy orgullosos de que eso esté sucediendo.

Esto que está ocurriendo con las empresas es parecido a lo que hemos podido ver en los equipos de trabajo: el ser humano funciona mucho mejor cuando tiene un entorno de colaboración en el que se comparte un objetivo, todo el mundo sabe hacia dónde va, nos sentimos parte de un equipo, que nuestro trabajo es beneficioso, que se valora… Esto ocurre tanto en el plano individual como en el empresarial.

Ahí hay un camino muy interesante por descubrir y muy enriquecedor para todos.

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