Lean es una de las palancas que va a favorecer la transformación digital

Con una trayectoria de más de 25 años en Mapfre, Jorge Thomas es el responsable a nivel global de todo lo relacionado con el área de software, que cubre tanto los desarrollos internos como todo lo ligado a los centros de competencia desarrollados en torno a la implantación de soluciones de mercado en ámbitos como los procesos empresariales, fundamentalmente SAP, business intelligence, etc. Además, Jorge fue uno de los fundadores de AELIT y actualmente ocupa el cargo de vicepresidente de esta asociación.

AELIT es el acrónimo de la Asociación Española de Lean IT. Esta entidad, sin ánimo de lucro, nació en julio de 2013 y tiene como fin promocionar la filosofía Lean aplicada específicamente a las tecnologías de la información. “Es una asociación que nació fruto de las conversaciones entre algunos responsables de tecnología respecto a las posibilidades que tenía la aplicación de Lean en tecnología y la poca experiencia y la escasa implantación y conocimiento que había en el mercado”.

En su momento era un asunto muy puntero, aunque ahora ya se va conociendo algo más. “En aquel momento decidimos organizarnos para fomentar la implantación de Lean IT en las empresas españolas, porque entendemos que es una palanca importantísima para la mejora de las compañías a través de la mejora de la eficiencia y, sobre todo, para entregar mayor valor al cliente, que es el eslogan principal de Lean”.

Durante todo este tiempo, desde AELIT se han organizado varias actividades gratuitas, aun teniendo en cuenta que no cuentan con un presupuesto. Para ello han tenido que apoyarse en los medios que les facilitaban algunas de las empresas que participaban activamente en la asociación. Por ejemplo, Ferrovial les cedió espacios para celebrar la primera edición de su congreso anual, o las salas que cede periódicamente la propia Mapfre para hacer reuniones, presentaciones, etc. “Hasta ahora, AELIT se ha basado en el esfuerzo de cada uno de los miembros”.

Esta es una asociación de empresas y, en el caso de Jorge, la participación en AELIT es en representación de Mapfre.  “Si no estuviera yo, habría otra persona porque entendemos que Mapfre también se beneficia del intercambio de experiencias. Esto de intercambiar experiencias es un paradigma fundamental en todo lo relacionado con Lean”.

AELIT inició su andadura como una asociación de empresas o de profesionales relacionados con el mundo de Lean IT. La inscripción era totalmente gratuita y no contemplaba la entrada a empresas de consultoría o proveedoras. En cualquier caso, la asociación se está replanteando todo esto. “Tenemos un montón de ideas para desarrollar pero para eso necesitamos fondos, un presupuesto. Como la asociación está ya consolidada, estamos empezando a plantear algunos cambios, como la posibilidad de que las empresas participantes paguen algún tipo de cuota de inscripción que nos permita hacer evolucionar la asociación”.

Hasta el momento, AELIT ha desarrollado numerosas actividades y todas ellas han sido gratuitas para los miembros: “Estos talleres, mesas redondas y juegos Lean que organizamos tienen un valor importante para las empresas, que en otros casos están dispuestos a pagarlo, y además bastante bien”.

Por ejemplo, recientemente AELIT ha organizado la segunda edición de su congreso anual, con el objetivo de dar a conocer Lean a la sociedad y especialmente a las empresas. “El año pasado conseguimos organizar un interesante congreso, juntarnos y establecer interesantes sesiones. Para ello tuvimos que tirar del esfuerzo de los propios asociados, apoyándonos en el espacio gratuito que nos cedió Ferrovial. Este año digamos que nos hemos profesionalizado más. Hemos abierto la participación a otras empresas que pudieran aportar algo con su presencia en este congreso”.

El evento de este año se celebró el pasado 26 de noviembre en las instalaciones de Toyota: “No puede haber un sitio más adecuado para celebrar este congreso teniendo en cuenta que ahí, en Toyota, es donde empezó todo”. Durante una jornada completa se establecieron varias sesiones principales, mesas redondas, talleres sobre diferentes temas. “La verdad es que ha sido todo un éxito, tanto de participación como en lo relativo a la respuesta que hemos obtenido de todos los profesionales que han participado”.

Lean es una mentalidad y está basada en unos principios aplicables a cualquier tipo de proceso

Lean IT

Lean nació como una filosofía aplicable a procesos de fabricación, aunque se relaciona de forma directa también al mundo de los servicios, y es aplicable tanto en startups (Lean Startup de Eric Ries) como en las áreas de TI de grandes organizaciones.

“El secreto de Lean es que es una mentalidad y está basada en unos principios que son perfectamente aplicables a cualquier tipo de proceso, no solamente a la manufactura, que era a lo que originalmente se empleaba”.

Con el tiempo se descubrió que esos principios tenían una aplicación muy clara a procesos de servicio y especialmente a las áreas de TI. Los principios son muy sencillos y todos tienen que ver con el sentido común. “El principal de todos ellos es que hay que centrarse en aportar valor al cliente. Pero otro muy importante, y que diferencia a Lean de otras iniciativas para mejorar la eficiencia, es que se basa fundamentalmente en los equipos, que son partícipes del proceso, y que lo ejecutan y llevan a cabo. Y eso es fundamental. Es un hecho diferenciador entre Lean y el resto”.

Lean IT es la aplicación de los principios de Lean a la gestión de las tecnologías de la información y ahí hay una amplia variedad de ámbitos en los que generar eficiencias. “Además, Lean también está relacionado con las metodologías ágiles, porque comparten muchos principios en cuanto hay que centrarse en el cliente, ser suficientemente rápidos a la hora de entregarle aquello que negocio necesita, eliminar desperdicio o la utilización de determinadas técnicas para simplificar los procesos”.

Por ejemplo, una de las cosas más visibles de la gestión de Lean IT es la mecánica de funcionamiento a través de un tablero, que son cosas que comparten tanto Lean como las metodologías ágiles.

Por otra parte, Lean no es antagonista de otros grandes paradigmas de gestión de las TI, como puede ser COBIT, CMMI o ITIL. Lean complementa a todos estos paradigmas de gestión y puede convivir perfectamente con todos ellos. “Nosotros lo hacemos en Mapfre: tenemos una definición basada en CMMI, con una orientación y una gestión basada en los principios de Lean. Es perfectamente compatible”.

Aplicación

En realidad, no hay un cuerpo normativo que defina qué es Lean, sino que hay un conjunto de principios de gestión que están definidos por expertos como James P. Womack o Daniel Jones.

A la hora de aplicarlos, existen herramientas que son propias de Lean o, mejor dicho, del método de producción de Toyota, pero que se pueden aplicar en Lean. También existen otras herramientas propias de otros ámbitos como el de la calidad (Six Sigma). “Lean coge cualquier cosa que le ayude a sus objetivos, que son entregar el mayor valor a negocio, hacer más eficientes los procesos, eliminar el desperdicio, colaborar con los recursos y la gente que intervienen en los procesos”.

En el caso de Mapfre, lo que han hecho es, basándose en esos principios, definir una serie de herramientas que son de aplicación práctica para todas las personas de esta empresa. “De alguna forma, tenemos nuestro propio modus operandi de Lean y eso mismo es lo que deberían hacer las empresas, es decir, coger los principios de Lean y ver cómo aplicarlos a su propia organización”.

Normalmente, estos primeros pasos no son sencillos y es conveniente darlos ayudado por alguien. Sobre todo, hay que tener claro que Lean permite obtener resultados a corto plazo, muy inmediatos, pero es una carrera de fondo. Los resultados llegan siempre en el medio y largo plazo. Y son resultados además muy consistentes.

“Nosotros ya llevamos tres años con el plan de Lean y hemos notado, y estamos notando, una mejora tanto en la eficiencia como en los recursos destinados a hacer efectivos esos procesos. Son procesos más eficientes y que consumen menos recursos”.

Tenemos nuestro propio modus operandi de Lean y eso es lo que creo que deberían hacer las empresas

Lean en Mapfre

Por poner un ejemplo práctico, según nos cuenta Jorge, “dentro de todo el plan de Lean lo primero que se hizo fue establecer unas métricas, ya que esto debe hacerse como primera medida”. Estas métricas les permiten ver si el plan de Lean está evolucionando y si se están consiguiendo los frutos adecuados.

Esas métricas son de varios tipos. Básicamente, por un lado tienen unas relacionadas con la mejora de la eficiencia, que tiene que ver con la rapidez con la que entregan las cosas a su cliente o a sus usuarios, y con la cantidad de recursos que están dedicando a los procesos. Por otro lado, han establecido un procedimiento para seguir las iniciativas de mejora que se están implantando.

“También es importante tener un cierto orden en cuanto a las mejoras que se van implantando, cómo se hacen y, sobre todo, vigilar que efectivamente llevan al buen fin que uno ha previsto, reducen tiempos, recursos y entregan mayor valor al cliente”.

En cuanto a ejemplos, en Mapfre ya llevan más de tres años aplicando Lean en diferentes ámbitos y han tenido reducciones muy importantes (de varios millones de euros anuales) en cuanto a los costes. “Y, además, se trata de reducciones recurrentes, porque un vez que se mejora un proceso, eso ya es algo que se ahorra para el futuro”.

Por poner algunos casos especialmente llamativos, en Mapfre tenían un proceso de puesta en producción de una aplicación en el que invertían seis meses, en el que intervenían gran cantidad de componentes, personas y procesos. Tras un análisis con value stream mapping, descubrieron todo aquello que se podía mejorar y ahora han conseguido reducir la puesta en producción a dos semanas.

“Esto no es algo que se pueda hacer en todos los procesos. Seguramente este era especialmente ineficiente y presentaba un amplio margen de mejora. En otros casos, por ejemplo el mantenimiento correctivo (resolución de las incidencias), hemos conseguido reducirlo de aproximadamente sesenta días a menos de un mes”.

Las personas

Algo muy importante es que uno de los efectos colaterales, por llamarlo de alguna manera, que tiene Lean es la motivación de los equipos. “Lo que nosotros percibimos es que todo equipo que se incorpora a una iniciativa de Lean tiene una gran motivación o esta se incrementa de forma notable”.

Cuando a las personas que integran, y son parte de, un proceso se les da la posibilidad de mejorarlo, el nivel de motivación sube tremendamente y se sienten mucho más implicadas en todo lo que están haciendo.

Seguramente, los departamentos de informática no son precisamente los más motivados, y una iniciativa de Lean, especialmente en los equipos de mantenimiento, sube mucho el nivel de implicación porque participan en la mejora. “Y para ellos es muy importante que esas mejoras
—que ellos mismos han propuesto— se implementen, y que vean el resultado”.

El éxito de Lean está basado en las personas y ese es el eje central sobre el que hay que trabajar. Siempre las personas. “Para la aplicación de Lean no utilizamos prácticamente tecnología o aplicaciones, sino que empleamos cosas que están a disposición de todo el mundo: tableros, rotuladores, post-it…
Son elementos que no añaden complejidad al trabajo de simplificación de los procesos”.

Entre otras cosas, esto es así para no distorsionar y no despistar con la necesidad de aprender una herramienta determinada. Eso no quiere decir que, en el proceso, todo se haya complicado y, por ejemplo, hayan pasado de trabajar únicamente con equipos locales (en el mismo edificio) a tenerlos geográficamente dispersos, incluso en zonas horarias diferentes. “Claro, ahí sí hemos tenido que utilizar una serie de herramientas, como los tableros virtuales, porque no hay posibilidad de utilizar uno físico. Pero hemos trasladado a esas soluciones la filosofía de participación en los tableros y en los procesos”.

Se trata de reducciones recurrentes, porque un vez que se mejora un proceso, eso ya es algo que se ahorra para el futuro

Lean y transformación digital

La transformación digital plantea un reto a las grandes empresas y a los departamentos de TI. Desde luego, Lean puede ser una de las respuestas, o la respuesta, para posicionarse frente a esta revolución.

“Para mí, Lean es una de las palancas que va a favorecer la transformación digital, sin ninguna duda, porque va a facilitar, y facilita, la entrega de mayor valor al cliente”.

Lean permite que los departamentos de TI sean más eficientes y menos costosos, que eliminen burocracia y se reduzcan los tiempos de espera y las interrupciones, y se centren en entregar lo que el cliente (negocio) necesita: mayor agilidad, automatización de los procesos y mejora de la experiencia de usuario…

“Sobre todo, acelerar la entrega de soluciones, de manera que también negocio pueda establecer un proceso de experimentación para ir descartando aquellas que no son adecuadas e ir pivotando —que es como se dicen en Lean startup— hasta encontrar la que mejor se adapte a sus necesidades”.

Se suele pensar que la transformación digital tiene que ver con cloud, con IoT, con la experiencia de usurario, con big data… Claro que tiene que tiene que ver con todo eso, pero siempre tiene que estar al servicio de negocio.

“La transformación digital presenta dos grandes polos. Por un lado todo lo que tiene que con la experiencia del cliente, que es la que todos tenemos en mente cuando pensamos en Google, en Amazón, Airbnb… Lo fácil que resulta trabajar con estas compañías y el servicio que ofrecen. Pero otra muy importante es la mejora de la eficiencia de los procesos a través de la automatización, para mejorar el servicio que le estamos entregando al cliente y reducir los tiempos de espera”.

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