El éxito de las organizaciones viene determinado, cada vez más, por la capacidad para generar, producir y acumular activos intangibles, que acaban determinando el valor en el mercado de manera mucho más significativa que el sustancial, recogido en el balance contable de la empresa. Esto es así gracias a su capacidad para generar ventajas competitivas, presentes y futuras, diferenciadoras, sostenibles a largo plazo y, sobre todo, difícilmente imitables, por ser específicas y únicas.

Los denominados valores intangibles son una combinación sensible y delicada de valores e ideas con las relaciones más o menos sutiles entre todos estos elementos y las personas que los comparten. Este tipo de activos, fruto del esfuerzo y compromiso de todos, exige un nuevo ecosistema que deberá ser dirigido bajo condiciones muy distintas a las aplicadas hasta ahora en las empresas jerarquizadas y fuertemente burocratizadas.
El modelo de liderazgo tradicional, de corte paternalista y conservador, está siendo progresivamente sustituido por un nuevo paradigma que promueve una mentalidad más abierta y moderna. Un nuevo modelo que favorece la motivación y el emprendimiento autónomo en todos los ámbitos y niveles, fundamentado en unas estructuras transparentes y diáfanas donde la comunicación fluye en cualquier sentido, sin restricciones que entorpezcan el funcionamiento de los equipos y la organización.
Este cambio resulta imperativo y trascendental para todas las organizaciones que quieran tener un papel destacado en el futuro, con independencia de su sector de actividad, tamaño, recursos y orientación. Pero resulta esencial para las grandes corporaciones, apegadas a la compartimentación, la división funcional y orgánica, y la rigidez y seguridad que proporcionan las pirámides, organigramas, procedimientos y normativas internas.

Figura 1. Según el 11th Annual State of Agile Report de Version One, el interés por el uso de los eventos ha aumentado de un año a otro.

Empresa transparente

El proceso de transformación requerido pasa por convertirse en un modelo de empresa transparente, un término que Alberto Borrini ya acuñó en 1997. Un entorno en el que impera la transparencia, que genera una red de relaciones sólidas entre las personas, relaciones basadas en la confianza, el respeto, la solidaridad, la eficiencia y la compartición de metas y propósitos. Esto permitirá convertir la corporación en una o más comunidades de práctica mucho más unidas, creativas, activas e innovadoras, encaminadas a lograr el bienestar común. La transparencia y la comunicación, según Borrini, resultan imprescindibles para obtener un equipo comprometido con la excelencia y volcado en el aporte de soluciones creativas y originales para los problemas con que nos enfrentamos en nuestro día a día. La transparencia es el detonante de la confianza que, a su vez, es la clave de la construcción de equipos unidos, sentimiento de pertenencia, pasión por el trabajo y otros muchos elementos decisivos para la creación de empresas competitivas comprometidas con el aporte de valor a sus clientes.
No obstante, comunicar con transparencia impone obligaciones: debemos ser claros, directos, empáticos y, a la vez, hemos de realizar un gran sacrificio para sostener esa transparencia. En el Manifiesto Ágil se expone la importancia de los individuos y cómo interactúan dentro de un equipo. El noveno de los principios dice “La forma más eficiente y efectiva de comunicar se da cara a cara”, poniendo énfasis en que el intercam­bio de información sea total, verbal y no ver­bal. La transparencia es el mayor elemento de cohesión, facilita la generación de confianza entre las perso­nas y la creación de un equipo unido y altamente efectivo.

El conocimiento es poder

En nuestra cultura empresarial, el dicho popular “el conocimiento es poder” se traduce en que cada miembro de un equipo se aferra a su parcela de dominio (entendiendo la posesión de conocimiento como supremacía sobre el resto) con el ánimo de no perder en estatus, posición jerárquica o liderazgo. Todos nos sentimos poderosos cuando somos poseedores de información valiosa, puesto que nuestra participación se hace imprescindible; y somos más poderosos cuanto más codiciado sea el conocimiento que poseemos.
Esta visión es, probablemente, la más extendida y aplicada. Está fundamentada en el paradigma de la economía de bienes: si se comparten es a costa de ceder una parte del patrimonio propio, lo que exige un trueque a cambio para mantener el equilibrio. En la economía del conocimiento, tal afirmación es radicalmente falsa y profunda­mente perjudicial: una idea que se comparte no solo no reduce el capital intelectual que poseo como indivi­duo u organización sino que, al compar­tirla, da la oportu­nidad de aumentar su valor al poder en­contrar nuevos ám­bitos de aplicación. Es más, si cada miembro del equipo hace lo propio, se crea un ecosistema diferente en el que las ideas se combinan y dan a luz otras nuevas, multiplicando e impulsando la innovación y la generación de valor.

Aunque han pasado más de cien años desde la Revolución Industrial, nos sigue avalando la experiencia a la hora de aferrarnos al estatus, lo cual impacta sobre la cultura de las organizaciones para provocar una recurrente resistencia a compartir ideas, experiencias y conocimiento. El resultado es el aislamiento y la decadencia. Los modelos organizativos que imperan en las empresas están basados en las premisas de la sociedad industrial, cuyo interés principal fue y será la mejora continua y la optimización de procesos y tareas en busca de la eficiencia operacional. El pilar, sustento de estos modelos, es la previsión y la planificación, aunque en el actual mundo de los negocios hay pocos planteamientos predecibles y estables.

COMUNICAR CON TRANSPARENCIA IMPONE
SER CLAROS, DIRECTOS Y EMPÁTICOS

Cinco prácticas

“Predecir es siempre difícil, especialmente si se trata del futuro”. Una reflexión sobre esta conocida frase de Niels Bohr invita a introducir nuevos modelos que nos alejen de la cultura del poder jerárquico convencional. La respuesta es evidente: el conocimiento, el capital intelectual, y su gestión coherente. La clave es la transparencia, que debe ser parte esencial de nuestra cultura mediante la incorporación de estas cinco prácticas:

  • Promover la compartición del conocimiento. Las organizaciones requieren de una flexibilidad que les permita aprender, cambiar, mejorar y adaptarse de forma continua y en ciclos cada vez más cortos. Las parcelas de poder, construidas como contenedores de información y conocimiento, se presentan como una barrera que ralentiza la capacidad de adaptación y aprendizaje. La forma de trabajar debe cambiar, orientarse al crecimiento continuo y al aprendizaje constante. No podemos perder el tiempo en redescubrir lo existente.
  • Retroalimentación positiva y sincera. El empirismo, como base de Scrum, es el pilar fundamental que contribuye a la aportación de elementos para la mejora continua. El último de los principios del Manifiesto Ágil cita lo siguiente: “…a intervalos regulares, el equipo reflexiona sobre cómo ser más efectivo para, a continuación, ajustar y perfeccionar su comportamiento en consecuencia”. Para crear un ambiente de confianza dentro de un equipo, la retroalimentación debe ser sincera y abierta. Tanto Scrum como su antecesor, XP, proponen herramientas muy valiosas alineadas con los ciclos del feedback y la mejora continua, que son también detonantes del ambiente de confianza y transparencia.
  • El error no se penaliza. Las empresas nos tienen acostumbrados a un tipo de retroalimentación orientada al control, a la regulación de actividades, procesos y rendimiento. Frecuentemente se penalizan los errores y fallos y, aunque este control ayuda a mantener el equilibrio, desencadena un conjunto de sentimientos de opresión. El error es consustancial a la gestión del conocimiento. Un entorno que no arriesga, que no innova, nunca producirá conocimiento; simplemente repetirá lo que ha hecho siempre. Un equipo que innova, en ocasiones comete errores, pero si estos se producen en el entorno adecuado se convertirán en valiosas fuentes de conocimiento de las que extraer lecciones. El error es una parte valiosa del proceso de aprendizaje.
  • Promover el trabajo en equipo y liderazgo compartido. El liderazgo centralizado desmotiva y no fomenta la participación en la toma de decisiones y de responsabilidades. Un equipo scrum requiere de personas con coraje, con ganas y capacidad de asumir responsabilidades y de superarse en cada sprint. Las empresas que buscan implementar modelos ágiles deben replantearse la cadena de mando y, en ocasiones, proponer cambios organizativos buscando nuevos modelos motivados por la necesidad de aumentar la productividad y ser capaces de responder a las necesidades cambiantes y competitivas del mercado.

Hacer más efectiva la comunicación interna. Los puntos estratégicos pasan por una buena relación empresa-empleado, y deben ayudar a que todos sepan cuál es su cometido, función, objetivos, procedimien­tos y la escala jerárquica (en caso de que la haya). El primer, y más importante, cometido de una comuni­cación interna será implementar los proce­sos y prácticas para que esta información esté disponible para todos los empleados. Una comunicación interna eficaz ayuda a que la organización funcione como un todo cohesionado, empujando todos en la misma dirección y con la máxima fuerza.

SCRUM SIRVE PARA APORTAR VALOR CONSTANTE EN ENTORNOS, EQUIPOS
O SISTEMAS COMPLEJOS

Marco de transparencia

Scrum nace como una metodología que sirve para aportar valor constante en entornos, equipos o sistemas complejos. Se basa en una forma de hacer un producto más cercano a las preferencias del usuario, dando completa autonomía y determinación a los equipos responsables de su definición, diseño y construcción.
Su estrategia básica es el time-boxing, que permite definir una cadencia fija, un ritmo compartido por el equipo para producir resultados, revisarlos y realimentar el proceso en una iteración continua hasta se cierra el proyecto. El Sprint es el periodo de tiempo durante el cual se construyen los productos; constituye el elemento central, el latido organizacional. Los equipos adquieren el hábito de definir, diseñar y construir software de valor de forma continua y temprana y, a medida que avanzan, son capaces de aumentar la entrega de valor.
La reunión de planificación es el primer evento que sucede una vez iniciado el Sprint. En ella el equipo se involucra en un objetivo común y camino claros a completar. Además, se ponen de manifiesto las expectativas del cliente y se acuerdan los criterios de entrega. En este momento el equipo analizará su capacidad en función de las características del mismo, y decidirá adoptar un compromiso que defenderá con responsabilidad y entrega, y que llevará a cabo con la máxima calidad. Durante la reunión diaria se exponen tanto los logros personales como los impedimentos que han paralizado o ralentizado al equipo para buscar una solución conjunta. Esto aumenta la cohesión y ayuda a compartir información actualizada. Al finalizar el sprint y entregar el incremento del ciclo, se analizará el resultado desde diferentes puntos de vista. La retroalimentación objetiva motiva la mejora, el arraigo y el sentimiento de pertenencia al equipo.

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