La distribución del gasto en TI de una gran compañía suele responder a una pauta estructural: según Orizon, aproximadamente dos tercios del presupuesto se destina al mantenimiento, conservación y operación de los sistemas heredados, mientras que solo el 33% restante permanece disponible para financiar el desarrollo de nuevos productos, servicios e innovaciones, que normalmente parte de Negocio.
Esta ecuación, relativamente manejable en entornos de crecimiento moderado, se ha tensionado debido a dos dinámicas convergentes: la hiperconectividad digital de los clientes y la adopción masiva de modelos de datos intensivos.
La gestión del rendimiento emerge como la principal palanca para liberar margen operativo y financiar proyectos de innovación
La cantidad de interacciones que soporta la arquitectura tecnológica de un banco, una empresa de telecomunicaciones o una distribuidora eléctrica no guarda proporción con los volúmenes de hace una década. El aumento exponencial de las consultas o la preparación de la factura eléctrica, en el caso de las utilities, ha multiplicado el consumo de infraestructura, incrementándose a un ritmo superior al de los ingresos.
En este escenario, los costes directos atribuibles a la ineficiencia del software —algo que no solía estar entre las prioridades del área de TI— se han convertido en un problema financiero directo para los comités de dirección.
Según Ángel Pineda, CEO de Orizon: “El mercado ha empezado a asumir que los costes de infraestructura debido a la ineficiencia del software no pueden seguir creciendo por encima del negocio y que su optimización continua es tan importante como la ciberseguridad o el cumplimiento regulatorio”.
A esta presión transaccional se suma el cambio de paradigma que introduce la inteligencia artificial, pasando desde sistemas puramente deterministas —diseñados con reglas cerradas y caminos de ejecución previsibles— hacia entornos donde empleados y clientes lanzan consultas abiertas sobre grandes volúmenes de información. Este escenario multiplica las peticiones concurrentes a las bases de datos y eleva el consumo de cómputo en la nube y en entornos locales.
Software Efficiency Management
Ante el incremento de la factura tecnológica, la respuesta habitual ha consistido en implantar herramientas de observabilidad y plataformas AIOps. Sin embargo, según Pineda, estas soluciones están diseñadas para monitorizar la disponibilidad del hardware, la memoria y las redes, no para identificar qué línea de código concreta o qué consulta está mal construida y provoca un consumo desproporcionado de recursos.
SEM centra su análisis en el comportamiento real del software durante su ejecución en producción
Para cubrir esta brecha analítica, la propia Orizon está empujando el surgimiento de la categoría Software Efficiency Management (SEM), que centra su análisis en el comportamiento real del software durante su ejecución en producción. Mediante el procesamiento de los registros de auditoría y ejecución del sistema (los típicos archivos log), esta disciplina analiza parámetros puramente técnicos — agnósticos al sector de actividad, según Orizon— sin requerir acceso a datos de negocio ni a información confidencial.
El análisis continuo del código en producción —que se realiza mediante Orizon Platform, antes conocida como BOA— permite identificar ineficiencias sistemáticas (bucles redundantes, búsquedas no indexadas o accesos repetitivos a memoria) y proponer optimizaciones precisas. Estas correcciones, según Orizon, han demostrado reducciones inmediatas de hasta el 30% en el consumo de capacidad de procesamiento, acortando la duración de los procesos por lotes (batch) y acelerando la velocidad de respuesta de las aplicaciones.
Ángel Pineda apunta que reducir el consumo de infraestructura es algo que los clientes aprecian, pero, en la actualidad, valoran casi más la mejora del rendimiento. “El software en producción tiene tantas oportunidades de optimización que no se aprovechan que terminan generando verdaderos problemas de negocio”.
El paso de servicios a licencias
A pesar del impacto financiero medible, la adopción de estas prácticas para la mejora continua del rendimiento tecnológico ha estado frenada por la dependencia de equipos humanos altamente especializados. Durante casi dos décadas Orizon ha operado mediante un modelo de servicios directos, en el que un grupo reducido de analistas senior —apoyados por Orizon Platform— procesa la información de los clientes y redacta diagnósticos a medida.
Este modelo garantiza elevados niveles de precisión y tasas de conversión de propuestas superiores al 90%, pero impone un límite estructural al crecimiento. Orizon es una organización de 47 empleados, con un equipo de operaciones formado por entre 15 y 20 analistas con un elevado grado de especialización que comercializa sus servicios a través de los CIO o de los directores de Medios en grandes corporaciones.
La Sagrada Familia
Para ilustrar el reto que supone transformar una operativa intensiva en mano de obra en un modelo de negocio industrializado y escalable, Jorge Nicolau recurrió a una analogía histórica con la Sagrada Familia de Barcelona, que hoy es el monumento más visitado de España (más de 5 millones anuales y 100 millones de euros en ingresos).
Sin embargo, hasta finales del siglo XX era un proyecto en construcción sin fecha clara de finalización ni un modelo de ingresos suficiente para financiar sus obras. Jorge Nicolau explicó que el giro histórico del templo se basó en tres pilares:
- Un cambio de contexto externo favorecedor fundamentado en las Olimpiadas de Barcelona 92 y la eclosión del turismo global.
- La profesionalización de los ingresos, que pasó a un modelo B2B abandonando la dependencia de las donaciones y la venta exclusiva de entradas en la taquilla.
- La industrialización de la construcción y la reinversión de los ingresos en el mantenimiento del monumento.
Como analogía directa con la transformación de Orizon, Nicolau ejemplificó la transición que va a desarrollar esta empresa: aprovechando la demanda masiva para la optimización de código; pasando de un modelo artesanal directo a uno de canal (B2B) a través de alianzas con partners e integradores internacionales; y dando el paso hacia la industrialización del producto, empaquetando su tecnología en Orizon Platform para que se opere de forma autónoma desde la nube.
La respuesta que ha diseñado Orizon se plasma en un plan estratégico a cinco años (2026-2030) que modificará su estructura operativa: pasará de ser una empresa de servicios a convertirse en una compañía de producto SaaS basada en la venta de licencias.
El objetivo financiero fijado para 2030 contempla superar los 12 millones de euros de facturación directa frente a los algo más de 3 millones de euros actuales y consolidar una base superior a los 60 clientes corporativos. Para lograrlo, la compañía prevé que, en 2030, el 75% de sus ingresos provenga de la venta de licencias de su Orizon Platform y solo un 25% de servicios profesionales de apoyo.
Plataforma autónoma
Uno de los grandes retos de esta reconversión es la necesidad de encapsular el conocimiento analítico acumulado por los técnicos de la firma. Para ello, se están empleando una serie de asistentes de IA que ya están “aprendiendo” de este personal especializado.
El objetivo para 2030 es superar los 12 millones de euros de facturación frente a los algo más de 3 millones de euros actuales
En sus orígenes, la función de estos agentes era de apoyo, permitiendo a los técnicos realizar consultas y recibir ayuda en la identificación de ineficiencias. Ahora, dentro de la inversión prevista en Orizon Platform, cerca de 2,5 millones de euros, su objetivo será el de actuar como gemelo digital del analista senior. Aparte de las reglas fijas ya codificadas, este motor de IA deberá absorber, codificar y automatizar las decisiones que hoy toma el experto, evitando la dependencia de intuiciones humanas.
Como explicó Ángel Pineda: “Los analistas senior toman decisiones basadas en años de experiencia que, en muchas ocasiones, ni ellos mismos han llegado a documentar o explicar formalmente. El proyecto busca volcar y empaquetar todo ese criterio implícito dentro del software”.
La eliminación del cuello de botella técnico abrirá la posibilidad de que la plataforma pueda ser operada de forma autónoma por los equipos internos de las corporaciones, o bien gestionada por integradores especializados (como Minsait o NFQ) sin depender del equipo de Orizon.
En palabras de Jorge Nicolau, que se incorpora como miembro del Consejo Asesor de Orizon después de una amplia carrera profesional relacionada con la dirección de Medios en VidaCaixa y SegurCaixa Adeslas, la viabilidad de esta transición se fundamenta en la madurez del activo tecnológico subyacente: “Orizon es una compañía con tecnología propia que no tiene equivalente en el mercado. Hablamos de impulsar una herramienta validada durante casi dos décadas por algunas de las entidades financieras más exigentes de España”.
El directivo dejó una frase muy representativa que resume su anterior etapa como cliente de Orizon en el sector asegurador y bancario: “Orizon genera impacto porque consigue resultados, recibes más de lo que pagas; y se genera sin ruidos, sin crear mal rollo en la organización”.
Expansión sectorial más allá de la banca
El pilar operativo sobre el que descansa el plan estratégico es la creación de un ecosistema de socios certificados: grandes firmas de consultoría e integración de sistemas que incorporen la tecnología SEM a su catálogo de servicios.
En la actualidad, Orizon tiene acuerdos con Minsait (compañía del Grupo Indra) y la consultora de negocio NFQ. La estrategia de alianzas contempla una fase inicial de tres años (2026-2028) centrada en consolidar la relación con un grupo muy reducido de socios estratégicos en geografías muy delimitadas, evitando la dispersión de recursos antes de completar la maduración de la plataforma. A partir de 2029, el modelo prevé abrir procesos globales de formación y certificación masiva para cualquier integrador internacional.
Según Santiago Benito, responsable del desarrollo de negocio en Orizon, la optimización del código es una necesidad transversal, lo que abre el abanico comercial hacia sectores con elevados consumos informáticos: “Este año hemos trabajado con una utility española analizando software que impacta en su infraestructura de base de datos con resultados espectaculares, demostrando la necesidad de controlar la calidad dinámica del software”.
En cuanto a la expansión geográfica, seguirá la misma pauta de progresión por fases. Las primeras operaciones internacionales fuera del mercado español se han concentrado en el sur de Europa, impulsadas por los equipos locales de los socios integradores.
“En Italia tenemos oportunidades muy avanzadas con un consorcio bancario y hemos tenido reuniones con el 70% u 80% de los principales clientes en banca, telco y utilities. En Portugal ya hemos trabajado con el segundo banco más grande del país, obteniendo resultados muy sólidos”, detalla Santiago Benito.
A partir de 2029 el modelo prevé abrir procesos globales de formación y certificación para cualquier integrador internacional
Junto al sector bancario y las empresas de servicios públicos, los objetivos del plan de expansión abarcan corporaciones del sector minorista y la gran distribución (retailers de alta intensidad de procesamiento transaccional), así como la administración pública, cuyos centros de proceso de datos soportan abultadas facturas de mantenimiento e infraestructura.
Ángel Pineda subrayó que cuando una plataforma demuestra reducciones inmediatas de costes e incrementos de rendimiento en las arquitecturas más exigentes, la cuestión estratégica para la dirección de TI va más allá de la validación del modelo: se centra en la velocidad y la escala con la que la organización es capaz de adoptarlo.
