Humphrey es una ballena jorobada que, en 1985 y 1990, se desvió en su viaje migratorio desde México hasta Alaska y entró por error en la bahía de San Francisco. Autoridades y científicos organizaron una campaña de rescate para escoltarla fuera de la bahía y salvarla. También se planificó incorporar un transmisor —de última generación y grandes prestaciones— que permitiera localizarla y garantizar que continuaba su marcha. El centro de rescate de mamíferos y la Guardia Costera de los Estados Unidos escoltaron a la ballena y ayudaron a fijar el transmisor, en una operación que fue seguida por los medios de comunicación. Tan pronto como la ballena se sumergió, los focos se centraron en las pantallas de seguimiento, pero estas permanecieron mudas. En el fragor del momento, nadie se paró a pensar que el transmisor que se había elegido no era resistente al agua.

Como en la anécdota, muchos departamentos de TI se han olvidado del cliente final y sus necesidades. TI se ha convertido en un centro de coste, que se mira el ombligo, que busca las mejores prestaciones y servicios, pero que parece estar al margen del negocio. Algunos departamentos de TI parecen estar organizados con el único sentido de garantizar un nivel de servicio y dificultar el acceso a nuevos proyectos que podrían afectarlos.

Si quiere ser algo más que un centro de coste, el departamento TI no puede seguir diciendo “no” por defecto a las nuevas iniciativas o procesos, ni ser un intrincado campo de minas con silos y personalidades en guerra. Pero, sobre todo, no puede ser simplemente un espectador incómodo de la innovación. Lo seguirá siendo mientras se utilicen modelos de servicio y soporte como paradigma de funcionamiento. Sus clientes buscarán alternativas, y las están encontrando. De acuerdo con Gartner, la “TI en la sombra” supondrá hasta un 35% del presupuesto de TI en 2016.

Toca reinventarse y adaptarse a las necesidades del negocio, convertir una relación cliente-proveedor en una de socios-equipo. Es difícil equivocarse si uno se pone del lado del negocio, de los clientes y, sin embargo, parece que reina cierta confusión en los responsables de TI en cuanto a sus prioridades.

El foco debería estar en la innovación, ahí es donde se está jugando la partida

Innovación

El foco del departamento de TI debería estar en la innovación, porque es ahí donde se está jugando la partida. Gracias a la innovación, las startups, que nacieron en el mundo digital, están desafiando a grandes multinacionales con nuevos modelos de negocio y nuevas formas de trabajar.

Podríamos mencionar múltiples ejemplos, pero nos vamos a quedar con AirBnB, que se ha convertido en el mayor proveedor de habitaciones a nivel mundial y sin embargo, no posee un patrimonio inmobiliario, ni ha invertido en grandes hoteles, ni tiene CPD por todo el mundo.

Su éxito, y el éxito en el mundo digital, se fundamenta en la perseguida “experiencia del usuario”. Esto implica una nueva manera de trabajar, en la que prima la experimentación, presentar el producto o servicio de manera temprana y comenzar a “aprender” lo antes posible sobre las necesidades del cliente. Supone ajustar el servicio permanentemente hasta su obsolescencia o transformación en algo diferente.

Esta es una aproximación que no casa bien con las metodologías “en cascada”, con los silos que encontramos habitualmente en los departamentos de TI. En un entorno donde prima el proceso —a veces como fin en sí mismo—, Netflix no podría realizar  sus más de mil cambios diarios, ni serían posibles los cambios cada 12 segundos que introduce Amazon.

Esos cambios son posibles gracias a metodologías ágiles y a un pensamiento Lean, que tienen en común la reflexión y la colaboración intensa y localizada de grupos pequeños. Con esta manera de trabajar, se buscan sprints, iteraciones rápidas y mejorar (o fallar) lo antes posible. No solo se trata de mejorar el producto, sino también de mejorar como equipo, reflexionar tanto sobre el producto final como sobre el proceso y la manera de hacer las cosas.

DevOps

Esta nueva manera de trabajar ha creado una nueva cultura de trabajo: DevOps. Inspirada en el manifiesto ágil, persigue una intensa colaboración, donde:

• El individuo y las interacciones prevalecen sobre procesos y herramientas.
• Es más importante tener el producto funcionando que una extensa documentación.
• La clave es la colaboración con el cliente sobre la una negociación contractual del servicio.
• Lo fundamental es la capacidad de responder al cambio antes que seguir un plan detallado con estimaciones a priori.

Cuando se introduce una cultura DevOps, se rompe con los silos y con pautas de comportamiento que eran perjudiciales para la innovación. Se introducen nuevas maneras de colaborar y los equipos encuentran modos para mejorar en su trabajo. De esta manera han surgido prácticas como la gestión de versiones, de configuraciones, la integración y entrega continua. Parafraseando a Darwin, no es la empresa más fuerte la que sobrevive, sino la que se adapta más rápido…

En medio de este cambio —revolución— cultural, están surgiendo no sólo nuevas prácticas, sino también aproximaciones tecnológicas, como la nube pública, que ayudan a acelerar proyectos: hoy es posible tener, en cuestión de horas, servicios con alcance mundial en un modelo pago por uso y con unos niveles de seguridad y disponibilidad difícilmente alcanzables en la mayoría de CPD. O los contenedores y las arquitecturas de microservicios, que permiten desplegar servicios de manera ubicua —y local, en los CPD propios o en varios proveedores de la nube pública— y simplifican y aceleran el despliegue de aplicaciones y servicios.

Si eres responsable de un departamento, pregúntate… Desde la concepción hasta la explotación, ¿cuánto se tarda? Si la respuesta no es “semanas”, estarás en franca desventaja con la startup que va a revolucionar tu mercado o tu sector, ¡hoy!