Está creciendo el interés por los procesos de fusión de empresas

Es evidente que, con todo lo ocurrido en los últimos meses, las compañías han profundizado en el análisis de sus líneas de negocio, para obtener mayores eficiencias o, directamente, más caja. Al igual que ocurrió en la crisis de 2008, hay muchas empresas que están desinvirtiendo en las líneas menos rentables para centrarse en aquellas que más beneficios les proporcionan; por otra parte, existen organizaciones que están aglutinando esos negocios, que eran parciales en otras.

Se nota que hay mayor interés por este tipo de procesos, especialmente en el ámbito de SAP. En esta línea, también influye la decisión del fabricante de limitar el soporte a SAP ECC, lo que empuja a sus clientes a dar el paso hacia SAP S/4HANA. Cuando SAP toma una decisión así, te enfrentas a ello casi como lo harías a un cambio regulatorio. Es algo que hay que acometer.

Estos procesos de conversión y transformación son un escenario natural para nosotros, aunque sí es cierto que las empresas están aprovechando este cambio hacia SAP S/4HANA para —más allá de los beneficios que ofrece o el modelo de consumo de infraestructura— ganar eficiencias y hacer un poco de limpieza y de reorganización.

Las empresas están aprovechando el cambio hacia SAP S/4HANA para hacer un poco de limpieza y de reorganización

Se da el caso de una empresa que, desde hace años, tiene la necesidad de emprender una fusión de sociedades de controling en SAP; algo que, por circunstancias, no se hizo en su momento. Se trata de un proyecto caro y complejo, pero, casualmente, abordándolo al mismo tiempo que la conversión a SAP S/4HANA, prácticamente no tiene coste: los mecanismos de la transformación a S/4 se pueden aplicar también a esos procesos de fusión de centros, de plantas o de sociedades. Otras empresas están aprovechando este movimiento para efectuar una simplificación estructural del sistema SAP.

Se trata de proyectos que están embebidos en la conversión a S/4 en cuanto a la agrupación de sociedades, segregación de líneas de negocio o fusión de entornos.

¿Esto es especialmente complejo para las empresas que utilizan SAP?

Sin duda. Un proyecto de fusión, segregación o desinversión en SAP es más complejo per se que uno ejecutado en plataformas tecnológicas menos robustas o de menor valor. SAP ofrece un sistema mucho más potente, pero tiene una complejidad intrínseca mucho mayor. Y esto puede ser un freno a la hora de tomar la decisión.

Cuando afrontamos este tipo de proyectos, además de las fases técnicas, tenemos definidas una serie de fases emocionales por las que se atraviesa. Por ejemplo, muchas veces no se entiende bien el volumen y nivel de complejidad que encierra. Es un proyecto en el que hay que emplearse a fondo desde el minuto uno, y estimar una duración mínima de cuatro o cinco meses. En el caso del proceso de fusión en Porcelanosa culminado recientemente, hemos conseguido hacerlo en menos de cuatro meses, aunque ha sido gracias a un ejercicio de excelencia y de trabajo en equipo descomunal.

En ocasiones, el mensaje que les llega a los clientes es que tenemos una especie de varita mágica para convertir A en B

Es importante que entremos cuanto antes en las mesas de negociación junto con el departamento de sistemas para encontrar la manera óptima de hacer esa transformación cumpliendo con los preceptos establecidos en cuanto a los repartos de equity, de fusión legal o fiscal de las compañías, etc. En ocasiones, un parámetro determinado en el contrato puede suponer un sobrecoste importante en el proyecto, y eso es algo que conviene conocer durante la negociación.

Por el contrario, lo que suele ocurrir es que llegamos tarde. Al área de sistemas le suele llegar la decisión tomada, con toda la forma dada y con una fecha que, además, es imposible cumplir. Nosotros decimos que, en SAP, no suele pasar nada en menos de tres meses.

¿Cuál sería el camino adecuado?

Primero, para cerrar el ciclo de compra del proyecto, una de las claves es ganarse la confianza de una empresa como Porcelanosa, aunque acabemos de conocernos. Esto se logra también con la aplicación del método científico. Antes de decirles cómo es su proyecto —ya sea fusión o segregación—, lo auscultamos, tomamos una serie de radiografías del sistema, de manera que cuando decimos cómo hacerlo, dónde hay que cortar y dónde hay que pegar, lo hacemos a partir de datos, de hechos. Es que un SAP no se ve. No ves lo que hay salvo que lo radiografíes. Nosotros no somos los únicos que hacemos esto, aunque sí de los pocos que no opinan de un proyecto sin esa auscultación previa.

Todos los partners de SAP tienen un camino hacia S/4, el famoso assessment. Detrás de este nombre puede haber distintas aproximaciones más o menos complejas, pero todas se llaman igual. Nosotros a este paso lo hemos bautizado servicio IDR (inspección, diagnóstico y recomendaciones), un acrónimo que nos ayuda a tomar distancia de los términos ambiguos que plagan el mercado. El servicio IDR nos da pie a explicar en qué consisten la inspección y el diagnóstico, y a formular unas recomendaciones que se basan en hechos y en nuestra experiencia.

El objetivo es que sea el propio cliente el que busque el camino; que el proyecto sea suyo, no nuestro. Ponemos los resultados encima de la mesa y, a partir de cómo vaya a evolucionar la organización (es decir, si va a comprar otras empresas, a hacer algún cambio estructural, si busca vender o expandirse…), hacemos más un coaching que un mentoring. Conseguir que sea el cliente quien decida su propio camino, con nuestra ayuda y nuestro advisoring, es casi lo más importante.

¿Qué ha sido lo más importante del proyecto?

La parte emocional ha resultado fundamental para que el cliente confíe en nosotros, pero luego llega la parte técnica, donde hay que interactuar con otro tipo de perfiles que, en algunos casos, son reticentes. En ocasiones, el mensaje que les llega es que tenemos una especie de varita mágica para convertir A en B, y, lógicamente, son escépticos. Además, cuanto más saben sobre SAP, como ha sucedido en el caso de Porcelanosa, más desconfianza hay. Dudan mucho de que, dándole a un botón, todo ese escenario se transforme.

Pero no es solo dar a un botón. Hay mucho trabajo previo. Dos meses donde se desarrollan talleres, reuniones o comisiones para conocer la información de contorno de la fusión, para saber cómo funciona la empresa desde la perspectiva financiera, logística, etc. Con toda esta información se construyen los scripts y se genera un primer escenario de transformación para, a partir de ahí, realizar varios ciclos de prueba. Esto sirve para demostrar que la transformación funciona, aunque es normal que surjan pequeñas incidencias, que normalmente se resuelven en tres ciclos de prueba.

la transformación funciona, aunque pueden surjir pequeñas incidencias que normalmente se resuelven en tres ciclos de prueba

Al finalizar el primer ciclo es cuando se dan cuenta de que esto funciona. La impresión general es que el resultado es muy bueno. Puede haber pequeños detalles que no se han tenido en cuenta, pero la foto de todo el sistema es correcta aun teniendo en cuenta la complejidad inherente a un SAP en cuanto a tablas, referencias, documentos de ambas compañías que entran en juego… Pero ellos ven que le das a un botón, pasan ocho horas, y ya lo tienes. Todo funciona. Parece mágico.

En este punto es donde la empresa pasa del escepticismo a la fe ciega. Hay un momento de, tal vez, euforia excesiva, en el que se sobrevalora la herramienta. Eso también hay que gestionarlo, porque parece que puede hacer de todo, incluso en ámbitos que exceden al propio proyecto. Es importante construir un marco de conversión suficientemente nítido, acotar bien el alcance de la transformación para dejar claro lo que contiene y lo que no contiene ese proyecto que has firmado.

¿Cuáles son los aspectos más delicados de este proceso?

El principal es obvio: la propia complejidad de SAP teniendo en cuenta la cantidad de datos, tablas y casos particulares que presenta, ya que cada empresa suele hacer sus propias modificaciones sobre el estándar.

Otra de las claves está en la relación entre el volumen de datos por transformar y el tiempo de parada que puede asumir la empresa. En el caso de Porcelanosa, decidimos dar el paso a producción durante Semana Santa para tener un poco de margen. Pero, al final, esos cuatro días festivos con los que contábamos se convirtieron en solo ocho horas, porque no se podía parar más tiempo. Ajustar toda esa complejidad para hacerla funcionar en tan pocas horas fue otro de los principales escollos.

Un reto también importante es el relacionado con la transmisión de información: que la empresa sea capaz de contar lo que hace, o que nosotros lo entendamos correctamente. Que esa comunicación sea fluida y que tengamos la seguridad de que todas las reglas estén implementadas en la herramienta el día en que se hace la transformación.

De todo ello depende el éxito final de estas transformaciones. Hay que tener en cuenta que estos procesos son muy binarios: sale bien, entonces nos alegramos un ratito, porque es lo que tenía que ocurrir; o sale mal, y tenemos las fábricas de Porcelanosa paradas un mes, hay que tirar de backups anteriores y perder todo el movimiento de sus más de 3000 tiendas abiertas en el mundo.

El mérito del equipo de Porcelanosa ha sido enorme, tanto por su conocimiento como por su entrega y actitud

Lógicamente, esto no va a ocurrir: hacemos tres ciclos de pruebas para detectar todos los posibles errores, añadimos nuestra experiencia y los automatismos de consistencia técnica que integra la propia herramienta: SNP CrystalBridge. Hay que tener en cuenta que está específicamente desarrollada para este fin, y que ya ha demostrado su desempeño trabajando en más de 2500 proyectos a nivel mundial.

La comunicación y la actitud de las personas ha sido clave

Aparte de la involucración del equipo de especialistas que ha trabajado en el proyecto, el mérito del equipo de Porcelanosa ha sido enorme, tanto por su nivel de conocimiento como por su entrega y actitud. Eso ha sido clave. Subrayo al equipo de Porcelanosa porque no es tan habitual que los clientes se entreguen de la misma manera al proyecto que la consultora de turno.

Como detalle anecdótico, Porcelanosa puso a trabajar en el proyecto a los empleados que más sabían de cada área, aunque fuese el jefe de compras, que seguro que tenía mejores cosas que hacer que asistir a reuniones técnicas de SAP. En lugar de delegar esto en alguien de su equipo, se involucró él, que es el que más conocimiento tiene de su función. Esto es algo que parece lógico, pero que no pasa en todos los proyectos.

La otra clave ha sido la herramienta

Esta ha sido la tercera pata de la mesa, que no la cuarta: un plano se define por tres puntos y la cuarta pata suele ser la que hace que la mesa cojee. En esta mesa estaba Porcelanosa y su brillante equipo, totalmente involucrado en el proyecto; el equipo de transformación, compuesto por expertos de Novis Euforia y de la firma dueña de ese material quirúrgico: SNP; y estaba la herramienta —SNP CrystalBridge— con la que hacemos las radiografías, los ejercicios previos y la transformación.

CrystalBridge es una herramienta perfecta para esto y en la que tenemos una confianza absoluta: el 100% de los proyectos que hemos abordado utilizándola han salido perfectos. No bien: perfectos.

El 100% de los proyectos que hemos abordado utilizando CrystalBridge han salido perfectos. No bien: perfectos.

SNP es una compañía alemana fundada por Andreas Schneider-Neureither, que lamentablemente falleció el año pasado. Crearon esta herramienta, que, básicamente, permite configurar una serie condiciones de control para la transformación que se esté realizando, ya sea una conversión a SAP S/4HANA, una fusión de cliente-proveedor, de sociedades, de plantas, de cuentas contables…, o una desinversión. Permite definir las condiciones de contorno y generar una serie de scripts técnicos que son los que obran la magia: la transformación de los datos.

Además, actúa por debajo de la capa de aplicación, con lo cual es muy rápida a la hora de efectuar los cambios y los aplica a bajo nivel, sin necesidad de tener en cuenta los chequeos y controles ligados a SAP. Volviendo al símil médico, CrystalBridge cubre todas las fases previas al inicio de la operación (las pruebas, la analítica de sangre, la radiografía…) y también todo el material médico con el que se interviene al paciente. Precisamente la idea es esa: una transformación asistida por el aparataje quirúrgico adecuado.