La aceleración de las TI a través de la metodología Agile, entendida como la capacidad de adaptación y supervivencia ante los cambios, se cimienta en cuatro pilares estructurales: el producto, las herra­mientas, el proceso y las personas. Estos deben ser observados holística­mente: cada uno es igual de necesario que el otro y no podemos esperar los beneficios de Agile aplicando parcialmente alguno de ellos.

Producto y necesidades del negocio

El primero de los pilares básicos es que seamos capaces de cubrir de forma adecuada las necesidades del negocio, aportar valor y generar un producto que sea el esperado por el cliente, aunque no tiene por qué ser exactamente el que nos solicita. Más allá de los vínculos contractuales, la relación con el cliente debe siempre aportar valor, situándonos en una posición ventajosa, y con la suficiente cintura para adaptarnos y ayudarle también a él en los cambios que genera el entorno.

Los vínculos contractuales no deben convertirse en una relación que haga prisioneros de sus palabras tanto al cliente como al proveedor. El contrato debe ser solo una red de seguridad para que cuando fallemos se eviten da­ños irreversibles y para que, además, brinde la posibilidad de analizar en qué mejorar y convertirlo en un aprendizaje.

A través de la experiencia con uno de nuestros clientes, uno de los prin­cipales proveedores de financiación de comercio exterior, hemos apren­dido el modo de reducir el riesgo y los costes operativos a través de la simplificación de distintos procesos:

• Apoyo financiero a grandes clientes gestionando las facturas para la emisión de los instrumentos de cobertura del riesgo y modelando todos los procesos de negocio en torno a dichos compromisos.
• Colaboración en iniciativas de gestión de límites (TFLM).
• Distribución de riesgos (DBD) y del centro de datos de referencia de comercio (TFLData).

Las personas deben verse como unidades
de talento individual, distintas unas de otras

Las herramientas tecnológicas

El segundo de los pilares sobre los que sustentar la agilidad son las he­rramientas, que llegan de la mano de nuevas tecnologías tales como la inteligencia artificial (IA), la virtualización, la computación en la nube (cloud computing) o los microservicios. Gracias a ellas será posible obte­ner las habilidades necesarias para poder reorientar nuestro producto, aportando aún más valor, de manera flexible, con capacidad de reutili­zarse más allá de los límites de la aplicación, al mínimo coste posible pero sin sacrificar la calidad.

Hay que estar siempre pendientes de mejorar los mecanismos de automa­tización para reducir los costes operativos de TI, desde el lanzamiento y la implementación hasta la generación de pruebas, e integrar las tecnologías de desarrollo, calidad y operativa dentro del paradigma DevOps. Todo ello teniendo una visión de flujo único, sin silos en toda la cadena de desarrollo del software (código, construcción, pruebas, empaquetado, lanzamientos, monitoreo e incidencias).

El proceso

El mejor resultado empresarial solo puede lograrse utilizando un modelo que esté alineado con el mindset Agile, entendiéndolo no como la capacidad de ser ágiles ha­ciendo lo que nos interese en cada instante, sino que el modelo debe estar alineado con los principios Agile bajo las siguientes premisas:

• La comunicación debe ser el pilar de la relación, por encima de los encorsetamientos contractuales.
• Hay que definir el producto de forma incremental e iterativa, optimi­zando el retorno de la inversión.
• Se han de modelar y acelerar los procesos para permitir que la entre­ga y el aprendizaje sean más rápidos.
• Hay que diseñar la organización de forma que los equipos están em­poderados y estructurados para implementar dicho proceso, permitien­do una cultura de entrega, aprendizaje y aceleración continuos.

Esto significa un cambio en el modo en el que se piensa el producto, se planea, se estructura y se mide la entrega, así como en las funciones y roles que tiene la gente.

En GFT hemos utilizado SAFe (scaled agile framework enterprise) y Scrum como marco básico para conseguirlo y, de hecho, lo consideramos como caso de éxito. Hemos encontrado en el evento de incremento del progra­ma (PI), y en los ciclos iterativos de dos semanas de entrega y aprendi­zaje (sprints) los elementos traccionadores a nivel global a través de los cuales gestionar y tomar el control de nuestro producto usando méto­dos empíricos en lugar de predictivos. Estos incrementos del rograma los hemos realizado en diferentes sedes en Londres, Ámsterdam y Barcelo­na, con la intención de, por un lado, evitar la centralización y, por otro, fomentar la participación de todos los implicados independientemente de su ubicación física.

La relación debe aportar valor y ayudar
al cliente en los cambios que genera el entorno

Las personas

Por último, aunque quizá sea el factor más complejo, están las personas. A modo de ejemplo del caso de éxito en el que está participando GFT, nos encontramos con que los diferentes roles están distribuidos alrededor del mundo: el patrocinador clave del proyecto en Nueva York; los clien­tes finales (pymes) del producto repartidos por Fráncfort, Ámsterdam, Singapur, etc.; el propietario de producto en Fráncfort ; el gerente de TI en Londres; y los equipos de entrega en Londres, Valencia, Barcelona y Fráncfort. Dentro de este entorno hemos sido capaces de escalar, moti­var, organizar y alinear a un equipo de más de cien personas, sin que los límites geográficos supusieran un impedimento.

Lograrlo, al mismo tiempo que se permite el desarrollo paralelo del nivel adecuado de descentralización del proceso de toma de decisiones, requie­re un firme enfoque desde el liderazgo y la comunicación. Siguiendo los principios de SAFe, hemos reorganizado los equipos cambiando las fun­ciones y los roles, y gestionando la ansiedad que ello crea, sin dejar de aportar un valor real a un producto y siendo una parte relevante en la entrega global. Todo ello ha cam­biado los comportamientos dentro del equipo, tanto por nuestra parte como por la del cliente.

Aunque este haya sido un caso de éxito, no es necesariamente extrapola­ble a cualquier organización o producto. Como sucede con la automedi­cación, la “autoagilización” sin supervisión de un profesional experto (Agi­le Coach) es temeraria y puede conducir a resultados imprevisibles, como el abandono del proceso de cambio por la no obtención de los resultados esperados y la frustración por el intento malogrado.

Resumiendo, debemos abandonar la idea de ver a las personas como re­cursos y transformar su gestión yendo más allá de las meras operaciones de maquillaje consistentes en modificar el nombre de un departamento o área. Se debe cambiar el enfoque de la gestión de personal desde el punto de vista de cada una de ellas. Empecemos a ver las personas como unida­des de talento individual y absolutamente distintas unas de las otras. Así conseguiremos comprender y gestionar de manera individual, pero, a la vez, dentro de un conjunto.