El impacto de cloud computing en la estrategia de las empresas es ingente, excede del ámbito de la tecnología y su valor no reside principalmente en el aspecto financiero del uso de activos de infraestructura. Cloud es la plataforma que permite desarrollar nuevos servicios que mejoren la experiencia de cliente, así como la innovación de los modelos de negocio.
La historia de cloud computing es similar a la de cualquier bien: en su estado de madurez y abundancia no es percibido ya como una ventaja competitiva. Por ende, esta tecnología disruptiva está capacitada para su consumo como servicio no diferenciado y se considera coste de negocio u operación. O al menos, eso es lo que se ha proclamado desde hace varias décadas —un claro ejemplo es la obra de John McCarthy, Utility Computing, en los años 60— y a principios de los 2000 con el famoso y controvertido artículo IT doesn’t matter publicado por Nicholas Carr.
En este punto, los acontecimientos de los últimos años podrían sugerir que todo lo anterior es correcto. Hemos estandarizado en algunas plataformas ciertos servicios transversales de las empresas, como CRM, HRM, colaboración o ERP. El mensaje del cloud se centraba en ventajas económicas como la reducción de costes, la conversión de CAPEX a OPEX y, por ello, los procesos eran liderados en numerosas ocasiones desde operaciones o finanzas.
Las organizaciones deben interiorizar que cloud no es solo —ni principalmente— tecnología
Sin embargo, algo está cambiando. Ahora las empresas están comenzado a establecer sus estrategias de adopción del cloud en relación a su portfolio de aplicaciones desarrolladas inhouse, es decir, aquéllas en las que sí se pueden diferenciar de sus competidores. Hemos pasado de creer que podíamos replicar la funcionalidad de la cloud pública en nuestras clouds privadas a concebir que no poseer una estrategia de cloud pública es un riesgo demasiado elevado de asumir.
La atención se está desplazando del lado menos valioso —la infraestructura— al más diferencial: la plataforma y las funciones que nos brinda el proveedor de la nube para el desarrollo y la ejecución de nuestras aplicaciones. No podemos omitir el valor de la infraestructura como servicio en lo relativo a la escalabilidad y la ausencia de dedicar recursos internos a aquellas actividades más comoditizadas, pero nuestro interés para el negocio reside en aspectos como KYC (know your customer), el fomento de la experiencia de interacción a través de voz y lenguaje natural, y el lanzamiento de nuevos servicios que mejoren la customer experience (CX) de una manera veloz.
En este contexto, identificamos cuatro aspectos clave para las organizaciones: el negocio, los roles y sus interacciones, el mercado y la tecnología.
Negocio
Los análisis de mercado reflejan el cambio en las respuestas y criterios de adopción por parte de los clientes. Si la reducción de costes constituía el criterio mejor valorado en la adopción de cloud hace tan sólo tres años, en la actualidad son los aspectos y transformaciones que ayuden al negocio en su diferenciación.
Por ejemplo, el 70% de los proyectos de inteligencia artificial se ubican en clouds públicas, ya que las funciones de análisis cognitivo y datos son muy superiores a las que se podrían construir en entornos más tradicionales. Proyectos que no se hubiesen considerado prioritarios o idóneos en su migración a cloud son ahora un requisito imprescindible para poder conseguir el fin deseado.
Un claro caso son las iniciativas alrededor de conocer a tu cliente. En este sentido, el mundo big tech ha conseguido reducir la granularidad a nivel de individuo, lo que le permite particularizar la oferta y fomentar su lealtad y satisfacción. El resto de los negocios necesita disponer del mismo nivel de información con el fin de mantener o aumentar sus ventajas competitivas.
Por ello, el fin justifica los medios. El fin es incrementar la personalización de la oferta a las necesidades individuales y el medio consiste en entrenar modelos mediante algoritmos y plataformas de machine learning. Tendemos a trabajar el movimiento de grandes conjuntos de datos relativos a clientes (data lakes) con un proveedor de cloud y con las garantías necesarias en lo relativo a regulación, compliance y ciberseguridad. Asimismo, otras iniciativas como IoT requieren de necesidades similares.
Roles e interacciones
El rol del CIO está cambiando hacia un perfil más transformacional y menos operativo, desarrollando la faceta de bróker de servicios y construcción de valor. Si en el pasado el binomio estaba más ligado al CFO o al COO, ahora las organizaciones perciben un alineamiento necesario y muy importante entre el CMO, responsable de la experiencia del cliente, y el CIO, que puede aportar todo el expertise de cómo la tecnología puede soportar estas iniciativas.
La tecnología es imprescindible en la estrategia de las empresas y fundamental en la innovación. Por este motivo, los roles tecnológicos deben poseer un mayor conocimiento del negocio, al igual los líderes de las organizaciones necesitan comprender las ventajas de la tecnología y de sus implicaciones.
Mercado
El mundo cloud es fundamentalmente un oligopolio, donde unos pocos players tienen la mayoría de la cuota de mercado. Este horizonte parece que se acentuará en los próximos años. El proceso de selección de socios tecnológicos resulta crítico en función de los casos de uso y nos aboca a estrategias multicloud.
Debemos fomentar la competición en coste a los proveedores de cloud en aquellos casos de uso no diferenciales, como la infraestructura como servicio. Asimismo, la plataforma como servicio constituye la clave de la diferenciación y generación de valor —no todos los proveedores entregan las mismas funcionalidades en esta capa—, y debemos contar con la flexibilidad necesaria para poder emplear aquella que nos brinde más valor para cada servicio ofrecido.
Tecnología
Trabajar aplicaciones sin transformación no mejora el valor del negocio y puede resultar más caro en la ejecución que los entornos tradicionales. Adicionalmente, su funcionalidad será la misma —o posiblemente peor— que en nuestros centros de proceso de datos. Estos factores cuestionan en muchas ocasiones los movimientos de lift & shift sin comprender suficientemente el caso de negocio, la adecuación de la aplicación y el retorno del proyecto.
El objetivo de las organizaciones no es crear stacks tecnológicos para replicar la funcionalidad de las plataformas de cloud pública. De hecho, ese camino ya se ha explorado durante los últimos años. El punto crítico reside en dotarse de los sistemas que permitan integrar, de forma transparente y con control sobre el proveedor, las diferentes plataformas públicas.
Como apunte final, las organizaciones deben interiorizar que cloud no es solo —ni principalmente— tecnología. Las personas, los modelos organizativos, los procesos, la regulación y el compliance, la ciberseguridad y, por supuesto, el conocimiento de la industria y su contexto son aspectos claves en la consecución del objetivo de transformación en valor.
