Los nuevos modelos de relación, colaboración y trabajo con el talento cada vez se parecen más a los nuevos formatos de relaciones personal-afectivas del siglo XXI. Menos convivencia exclusiva y un auge del fenómeno de “relación abierta”, que hace plantearse muchas verdades que se tenían como universales en el departamento de Recursos Humanos.
Aunque digan que la última crisis que (mal)vivimos fue “de valores”, realmente lo que tuvimos delante fue una inmensa montaña de “creí-que” y “pensé-que”. Las justificaciones y las excusas constantes han llevado, en muchas ocasiones, a momentos no demasiado positivos. Además, parece que no aprendemos. Más de lo mismo les sigue pasando a todo tipo de asociaciones, ONG y demás organizaciones que buscan atraer, captar o reclutar algún tipo de audiencia. Ya sea empleados, suscriptores o compradores. Pero cuando hablamos de atraer talento para la organización, la ecuación se nos vuelve mucho más complicada. Tanto como burocrática se vuelva la organización.
No son pocas las organizaciones que siguen con el firme objetivo (¡algunas hasta lo ponen en la visión!) de captar todo el talento que puedan, al precio que el mercado les diga y sin preocuparse en absoluto por la cabida futura que este tendrá en sus organizaciones. Por poner un ejemplo, solo hay que mirar la rotación del entry-level que padecen esas empresas, que viven a base de contratar becarios como el que compra nueces a granel.
Job hoppers
Ante este escenario, lo más sencillo es apuntar directamente a las nuevas generaciones y tachar a sus miembros de job hoppers, insatisfechos por naturaleza, impacientes y demás lindezas que podemos ver en un buen número de artículos artículos de LinkedIn, Medium u opiniones en medios convencionales. Lindezas verbales, en muchas ocasiones, de aquellos que tienen entre poca y ninguna idea de lo que de verdad busca el talento actualmente.
Ante este tipo de argumentarios, veo que estas inquietudes vitales cada vez son menos un territorio exclusivo de los menores de treinta y más una percepción vital que trasciende, de largo, a las velas que se soplen en la tarta de cumpleaños. Si no, miremos grandes ejemplos que podemos encontrar en la Red, perfiles como los de Emma Giner o Margarita Álvarez, que anteriormente estaban ligadas a grandes organizaciones —como Inditex o Adecco— y que actualmente trabajan en la mejora de otras tantas organizaciones, pero desde un modelo mucho más líquido y temporal.
La integración del talento ya no puede limitarse a contratar en piloto automático
Nuevos modelos laborales
Por suerte, durante los tres años que llevamos de camino en TRIVU nos hemos encontrado con organizaciones rara avis, que llevan un tiempo haciendo un ejercicio de introspección y planteándose que, quizá, como bien planteaba Will Smith en un vídeo que se hizo viral, tenían que empezar a diferenciar culpables de responsables. Porque si bien la culpa de este nuevo planteamiento generacional no era suya, sí que lo era la responsabilidad total de crear nuevos modelos laborales para dar cabida a las nuevas necesidades.
Se trata de organizaciones que han entendido que la integración del talento en sus actuales estructuras ya no puede limitarse únicamente a contratar en piloto automático, al más puro estilo Tesla. Porque, por muy cruda y complicada que pueda parecer, hemos de asumir la realidad de que no todo el mundo quiere trabajar de manera constante para una empresa (o vale para ello).
Este aspecto se ve reforzado por una reciente encuesta que hicimos desde TRIVU entre dos mil estudiantes de entre dieciocho y veintidós años. Ante la pregunta de cómo se veían, laboralmente hablando, dentro de diez años, la respuesta más repetida era que querían montar su propia empresa, por delante de ser funcionario, hacerse freelance o trabajar en una gran empresa. Nosotros podríamos mentir, pero los datos… rara vez.
Relaciones flexibles
De esta manera, el mercado del talento —y más concretamente el del talento con hambre— se parece cada vez más a las estructuras poliamorosas que tanto defienden Dossie Easton, Janet Hardy o nuestra compatriota Lucía Etxebarria en sus respectivos libros. En ellos, respaldan estructuras y modelos mucho más versátiles, flexibles y ágiles, en los que las relaciones evolucionan, se abren y cierran de manera mucho más dinámica de lo que se ha hecho tradicionalmente, y cada vez hay más colaboración con terceras partes.
Nuevos planteamientos que rompen axiomas rígidos y tradicionales, como los que las empresas llevan décadas teniendo para con el talento que querían incorporar. Se requiere una nueva forma de trabajar, en la que se pueda acceder a un mercado exponencialmente más grande por el simple hecho de entender que no toda persona que colabore con la empresa ha de tener un contrato laboral.
Estamos ante una “uberización” en toda regla de las relaciones entre el colaborador y la organización, en la que el paradigma pasa de “captar CV e incorporarlos a proyectos” a “colaborar con agentes que aporten valor cuando se necesita”. Los departamentos de Recursos Humanos cada vez son más una mezcla entre innovación y marketing, con un claro posgrado en Economía Colaborativa.
Ya se están dando pasos
Esta nueva mentalidad exige un nuevo planteamiento por parte de los responsables de las tradicionales áreas de Recursos Humanos, un planteamiento que conlleve una nueva forma de proceder tanto a nivel estratégico como táctico. Perfiles mucho más variados de los que solemos encontrarnos en estos departamentos, que tendrían que empezar a dar cabida a sociólogos o a expertos en innovación e impacto social, entre otros tantos perfiles que hoy escasean.
En cualquier caso, es cierto que cada vez se van viendo más organizaciones valientes. Pequeños aventureros que se lanzan a crear nuevos modelos de relación con el talento a través de ecosistemas como el que nosotros representamos. En él encuentran la oportunidad de dar respuesta a sus necesidades, con perfiles de lo más variopinto e ideas que son estructuradas desde muchas ópticas no tradicionales. Todo ello sin perder un ápice de calidad en el resultado final, contando con gestores de la calidad en el proceso.
Valientes como Estrella Galicia o AXA, cuyo departamento de Recursos Humanos apuesta por conectar con el talento a través de festivales, u otras que dan un paso al frente y se lanzan a hacerlo a través de hackathones, como SEAT DisrUP (www.seatdisrup.com) o BNP y su Challenge 3030 (bnp3030.com). Estas iniciativas son un claro referente y fuente de nuevas posibilidades para las diferentes unidades de negocio, poniendo al área de Recursos Humanos en una posición más trascendental, que va más allá de los meros reclutadores.
Valientes “poliamorosos”, estos y otros tantos, que apuestan por ir mucho más allá: entender que la relación con el talento cada vez va más de eso, de enamorar. Estas nuevas necesidades vitales obligan a los departamentos de Recursos Humanos a liderar esa gestión del cambio, evolucionando cada vez más hacia modelos de colaboración con ecosistemas de talento externos.
