La gestión de personas es el arte más complejo y más exigente. Es cierto que, como animales sociales, estamos dotados —de nacimiento— con una serie de habilidades básicas que nos permiten detectar enemigos, forjar alianzas y gestionar complejas estructuras sociales. De hecho, es posible que nuestro cerebro esté conformado como lo está para responder a esta gestión de múltiples individuos en complejas interacciones sociales.

Dicho esto, uno de los ejes dominantes hoy, y en los próximos años, sitúa a las marcas como actores sociales, como personas. Estas “personas colectivas” tienen un propósito en la vida, contribuyen a la sociedad y lo hacen desde la individualidad (la diferenciación) para establecer vínculos con otras personas colectivas y con el centro de la economía: las personas individuales… Tú o yo.

Si hablamos de gestionar talentos, hablamos de gestionar relaciones personales. Es lo que esperan los nuevos profesionales que se incorporan, desde una “anecdótica” cultura 100% digital. Buscan relaciones provechosas en ambos sentidos, equilibradas, de valor y, sobre todo, con un propósito compartido más allá de los básicos tradicionales (que, por cierto, también están retados y en entredicho). El viejo modelo, basado en una lucha siempre desigual, está dejando paso a un modelo que busca el equilibrio y la simbiosis.

Cuando me refiero a “anecdótica” cultura digital quiero destacar que la tecnología facilita los modelos de relación más tradicional, las conversaciones de personas con personas, en una comunidad, una tribu exponencial y virtual. Hoy parece que recuperamos la franqueza y la claridad de las relaciones entre miembros de una pequeña comunidad, que buscan un beneficio personal pero, por encima de todo, comparten un viaje común, retos comunes, visiones comunes.

En el mismo tiempo formal compartimos empresas y visiones en distintos grados de evolución

El valor de las personas

Para la disciplina Calidad, que defendemos desde la Asociación Española para la Calidad (AEC), el valor de las personas siempre ha estado presente. Nuestros más clásicos pensadores ya hablaban de compromiso, de valores, de propósito compartido, de personas colaborando con personas para ofrecer lo mejor de sí mismas a la sociedad. Es cierto que la “calidad” más burocrática terminó eclipsando a esta Calidad, con mayúsculas, más social, más comprometida, más personal.

¿Cómo gestionar el talento? No hay recetas mágicas para realidades tan divergentes como las que hoy viven nuestras empresas. Hoy compartimos en el mismo “tiempo formal”, empresas, modelos de negocio y visiones en distintos grados de evolución. Desde clásicas, basadas en procesos fabriles tayloristas, hasta los experimentos organizativos desarrollados por las startups y las empresas hegemónicas en el universo digital.

Cinco elementos clave

Es relevante destacar que los viejos modelos de negocio se basan en una visión vertical de la sociedad y de las organizaciones, donde el conocimiento y los recursos financieros pertenecen a una élite y el resto se alinean bajo su paraguas empresarial. Hoy, por el contrario, el conocimiento está disponible y bajo demanda, y las fuentes de financiación son cada día más abiertas y colectivas. Haciendo, por tanto, una suerte de prospección para determinar qué cinco elementos resultan claves para gestionar y retener el talento, me atrevo a plantear una serie de conceptos, memes, ideas…

MARCAS CON PROPÓSITO.  La razón por la que nuestra empresa está en el mercado trasciende a la relación transaccional y se refiere a un papel en la sociedad, a un objetivo que va más allá del propio negocio y eleva la visión para aproximarla al compromiso, a la responsabilidad. El propósito forma parte indisoluble de la visión de la marca como persona colectiva, como una comunidad que aúna clientes, empleados y sociedad alrededor de una visión común.

ORGANIZACIONES ÁGILES.  Sin duda, este uno de los retos donde muchas organizaciones nos caemos de bruces: responder a nuestros clientes, proveedores o empleados tan rápidamente como sea posible. En este punto hay que reseñar dos elementos imprescindibles para asegurar organizaciones capaces de esprintar decenas de veces todos los días.

Necesitan procesos adaptables, flexibles y humanos, el espacio donde nuestra visión de la disciplina Calidad, la Calidad Qin, encuentra su territorio natural. Empoderamiento, autonomía, visión sistémica y gestión por misiones desde la perspectiva de la persona, del empleado.

Significa hacer de cada empleado una persona madura, capaz de tomar decisiones y hacer frente a los retos con autorresponsabilidad y, sin duda, con el apoyo de la dirección.

CULTURAS DIVERSAS. La diversidad es la clave de la evolución. La hibridación renueva el ADN de las compañías, introduce aire fresco y permite sumar visiones, experiencias y sensibilidades diversas que hacen más ricas las culturas empresariales y eliminan las fronteras que limitan los negocios. Diversidad de género, cultural, generacional, idiomática, geográfica… Todo un reto que reforzará el proceso de transformación al que estamos asistiendo.

UNIVERSOS VIRTUALES. Las organizaciones se virtualizan y los empleados también. Las líneas que definían los países y las empresas no tienen sentido en el universo digital y continuo, que permite el diálogo con los empleados y con los clientes estén donde quieran estar.

Esta virtualización no implica —y este es otro de esos retos que permiten correlacionar propósito con hechos— disponer de todo el tiempo de las personas… Del mismo modo que gestionamos las relaciones con nuestros amigos y familiares y, desde luego, no se nos ocurre telefonearles a las 03:00 de la mañana para comentar una irrelevancia, el respeto al tiempo personal de los empleados será uno de esos retos de alto impacto en la relación marca-empleado.

ESTRUCTURAS HORIZONTALES. Se impondrán relaciones en equilibrio y las jerarquías situadas en dos dimensiones, que son más fructíferas y humanas. La visión transversal de las organizaciones que desarrollan nuevas disciplinas como innovación, experiencia de cliente o compliance ganan más peso y, por tanto, modifican los modelos de relación internos. Si sumamos que un mismo empleado puede ser un líder en un proyecto, o una parte del mismo en otro, el reto está servido.

La hibridación introduce aire fresco y permite sumar visiones, experiencias y sensibilidades

Relaciones

Sin duda, los expertos en personas y organización serán más enriquecedores, precisos y exhaustivos que este artículo. Sin embargo, desde la confianza, estas son buena parte de las percepciones y visiones compartidas en múltiples empresas, sectores y localizaciones…

Lo único cierto es que gestionaremos relaciones de personas con personas, con la misma transparencia y libertad con que nos relaciones en nuestra vida privada. Y, del mismo modo que nacen relaciones estrechas y profundas, desde la madurez y la independencia deberemos acostumbrarnos a ver cómo nuestros mejores empleados nos abandonan porque no hemos sabido enamorarlos adecuadamente..