Hablemos de liderazgo digital. En 2022 conmemoramos el quinto centenario de la llegada a Sevilla de la expedición que dio la primera vuelta al mundo, completada en 1522 tras haber partido en 1519. Con semejante ocasión me he preguntado si entonces existían los “líderes digitales”, esos que están a la última en los avances técnicos y científicos del momento. ¿Sus habilidades eran diferentes a las necesarias hoy? ¿Cuáles eran sus puntos fuertes? ¿Y los nuestros?
A partir de mi experiencia y del estudio del épico viaje que finalizó Juan Sebastián Elcano y con el que se inicia la globalización, resumo aquí las capacidades mínimas necesarias en diez puntos.
Algunos pueden parecer obviedades, pero, créanme, en mis más de veinte años como jefe de proyectos internacionales he podido comprobar que la mayoría se descuidan o no se cumplen, olvidados en medio del exigente día a día. A saber:
- Ver dónde se mete uno y creer firmemente en lo que se hace. Si el proyecto se hereda, o se impone, puede estar muerto de antemano. Ese es el momento de decir “No”; más adelante ya no vale. La coherencia entre lo que se piensa, se dice y se hace es más que una necesidad. Las imposturas, dudas y mentiras arruinan a un jefe que aspira a ser líder. Si la idea del proyecto surge de una necesidad real, este es más vendible.
La necesidad del monarca Carlos I de España de acceder a las especias por un camino diferente al abierto por Portugal hizo vendible el proyecto. El vecino rey Manuel I de Portugal, que ya contaba con ventaja marítima por el este, no tenía esa necesidad.
Además, le favorecían la cartografía que poseía y los tratados firmados con España que protegían sus zonas de influencia: de este modo, rechazó dos veces el proyecto de su compatriota Magalhães, al que luego trataría de desprestigiar y apresar para juzgarlo por traición.
- Comunicar y vender. Y hacerlo en ambos sentidos: hacia la dirección y hacia el equipo. Un líder debe ser cuidadoso en las formas, político y vendedor hasta la extenuación. Debe disponer de contactos y buenas relaciones, ya que entre lo que creemos que han entendido nuestros clientes y socios y lo que realmente han percibido suele haber diferencias e intereses ocultos, cuando no contrapuestos, y más si el equipo lo forman personas que provienen de distintos países, con diferentes culturas e idiomas.
Dominar el lenguaje técnico y el del cliente es fundamental, así como seleccionar bien a los facilitadores, mediadores e interlocutores. Y cuidado, que no cambien durante el proyecto, pues eso puede dar al traste con todo lo pactado. Además, la transparencia es fundamental, pero eso no significa contárselo todo a todos.
Se precisan interlocutores válidos, que apuesten por la persona y defiendan la idea. Magallanes aprendió bien la lección de Cristóbal Colón y sacó consecuencias de las malas relaciones de este con sus valedores.
Muchos proyectos mueren por falta de apoyo real. Magallanes eligió bien tanto al intermediario como al interventor: el primero, Juan de Aranda, factor de la Casa de Contratación de Sevilla, era el responsable de negociar las expediciones atlánticas; el segundo, Juan Rodríguez de Fonseca, obispo de Burgos, era la mano derecha de los Reyes Católicos. Es decir, política y poder, como hoy.
Otros puntos fuertes de Magallanes fueron su experiencia y las cartas de marear, más precisas que las usadas hasta la fecha por los marinos españoles, que poseía y no compartía con el resto de los capitanes de su flota.
- Integrar equipos en un ambiente ético y seguro. Fijar metas exigentes pero asumibles. Preocuparse por las necesidades de todos los actores es un factor determinante. Ser catalizador para que los hitos que estén previstos sucedan.
El viaje lo integraron más de diez nacionalidades de 32 regiones con sus dificultadas idiomáticas, creencias, tendencias políticas, rencillas y rivalidades. Se incorporaron intérpretes para que las órdenes en las naos se entendieran y se ejecutaran con precisión.
Por otra parte, hoy sería inasumible un proyecto en el que muriesen 240 de sus integrantes, incluido su máximo responsable, y donde las condiciones de seguridad, higiene y alimentación fuesen tan penosas. En este punto hemos mejorado increíblemente.
- Innovar tomando como base el conocimiento e interés por la tecnología. El líder ha de tener ganas de aprender, recabar información y opiniones. Repasar el proyecto desde todas las perspectivas. Como dice un amigo militar, el entrenamiento y la planificación consisten en “sudar ahora para no sangrar luego”. Estar al día para poder sacar ventaja competitiva de lo nuevo que ofrecen la ciencia y la tecnología. Además, apoyarse en una sólida organización u oficina de proyectos es, más que útil, necesario.
Nao Victoria de la expedición Magallanes-Elcano (1519-1522).La Casa de Contratación de Sevilla fue una figura clave a la hora de formar, reciclar y tener actualizados los conocimientos; así como para poder disponer de toda la información ordenada, clasificada y accesible. Para eso se creó el Archivo de Indias. Este es un punto que siempre se suele descuidar, pero que un líder no debe obviar.
Además, incorporar un cronista independiente, que complemente a los documentalistas y cronistas oficiales, puede evitar malentendidos. Magallanes lo previó.
- Anticipación, adaptación. La capacidad de cambio y la resiliencia para adaptarse ante imprevistos que surgen de forma acelerada y vertiginosa en el equipo, la organización, el mercado, los clientes o la competencia. El líder debe manejarse en estos entornos y hacerlo siendo justo lo opuesto a ese vértigo: sólido, veraz, sencillo, directo, seguro y calmado.
Se necesita tenacidad, confianza en uno mismo, saber escuchar y tomar las decisiones claves en el momento preciso; ser el referente para resolver conflictos, y no crearlos cuando surgen las dificultades (siempre las hay). Fijar sin ambages las condiciones iniciales y de contorno es indispensable para controlar los tiempos, los costes y la calidad de los entregables.
- Conjugar táctica y estrategia. Seguimiento del día a día, pero con una visión a largo plazo. Confía, pero comprueba. Afrontar un desafío que nadie antes abordó es siempre un quebradero de cabeza: si se alarga más de la cuenta, los costes se disparan y los recursos asignados resultan insuficientes.
En las cinco naos se embarcó material para un viaje planificado de dos años. El proyecto original duraría más de tres, porque los datos del diámetro de la Tierra, basados en mediciones de Ptolomeo, eran erróneos. Nadie lo podía saber en esos tiempos.
- Poseer conocimientos que abarcan diversas disciplinas. Ser polímata, pero, como no se puede saber de todo, debes rodearte de los mejores en aquellos ámbitos que tú desconoces. Una mente analítica para interpretar y filtrar el ingente caudal de datos es vital.
A mitad del viaje se encontraron con una sola nao operativa, de las cinco iniciales, y otra necesitada de reparaciones serias ¿Qué hacer? ¿Deshacer el camino andado o seguir uno nuevo? ¿Asegurar o aventurarse en lo desconocido? El piloto Juan Sebastián Elcano, que sustituyó al líder de la expedición, decidió avanzar. Una medida arriesgada y poco habitual, que muestra visión, confianza y liderazgo.
8. Estar siempre informado. Siempre aparecen desavenencias dentro y fuera del equipo, ya sea por nuevas exigencias, intereses o presiones propias y ajenas.
Magallanes consiguió tener información de primera mano de las cinco naos, con gente de su confianza a bordo en cada una de ellas. Con esto evitó algunas sublevaciones varias veces durante el desarrollo del viaje, pero no todas. Estos motines, traiciones e injerencias, tanto externos como internos, suceden más de lo que pensamos y el líder no debe nunca relajarse.
- Empático y humilde; cercano pero firme. Ser aceptado por el equipo, por el patrocinador y el interventor. Saber cuándo ordenar y cuándo negociar. No es fácil generar complicidad y entusiasmo a nivel individual y colectivo. Hay que ser, a la vez, presidente y primera dama.
Magallanes intentó saber de todo y durante el viaje tomó decisiones que relegaron o ignoraron a sus otros capitanes. Esto creó malestar y comprometió el objetivo final al saltarse algunas obligaciones fijadas en su contrato. De hecho, la decisión que le costó la vida llegó por no atender a sus oficiales militares.
- Priorizar. Cribar lo relevante de lo accesorio e inútil. En todo proyecto resuenan cantos de sirena y los famosos fuera de alcance. No hay que desviarse del objetivo marcado. Hay que estar centrado, sin perder la orientación.
Para congraciarse con el rey de España, tal y como anotaron los biógrafos de la expedición, Magallanes se detuvo a cristianizar a indígenas que encontró a su paso. En ocasiones, esto retrasó el viaje y complicó las buenas relaciones con la población local.
La aceleración
Llegados a este punto, mi conclusión es que, hoy día, las capacidades necesarias para desarrollar los proyectos son las mismas que antaño, pero sin olvidar que ya solo hay un tipo de desafío: el digital.
De hecho, así lo afrontaron hace quinientos años nuestros compatriotas, al incorporar los últimos avances en instrumentos de navegación, construcción de embarcaciones y cartografía, desconocidos para la mayoría. Hoy esto sería equivalente al empleo intensivo de datos e IA para que, por ejemplo, un coche autónomo pueda circular.
De modo resumido, podría aplicarse aquello de piensa globalmente, actúa localmente; equivócate pronto y que sea barato; piensa a lo grande y actúa en pequeño; o la experiencia sénior acumulada es clave. Todo ello aderezado con una alta dosis de sentido común y realismo, sin perder de vista tus apoyos, fortalezas y debilidades. Además, adquieren también una especial relevancia conceptos como la polimatía, la resiliencia, la ética, la empatía, la humildad del líder, la comunicación y la colaboración.
A desafíos similares se está enfrentando, por ejemplo, Elon Musk en su proyecto de colocar un ser humano en Marte. Un reto a la altura de aquella primera circunnavegación llevada al cabo por Elcano y Magallanes. Sin embargo, lo lograron porque no sabían que era imposible.
Liderazgo digital
Hoy día un proyecto como aquel, que tuviera una desviación del 50 % en el plazo, en el que volviera solo uno de los cinco transportes iniciales, y en el que falleciera el 93 % del equipo sería considerado un fracaso; aunque resultara económicamente rentable, como así lo fue la primera vuelta a la Tierra. En la actualidad, esto sería inadmisible.
