La visión de Servicios en el Grupo OHLA respecto a la innovación no busca investigar una determinada tecnología y después plantear su posible aplicación. Más bien se trata de observar, ver qué necesita el cliente y ofrecerle soluciones innovadoras que conjuguen procesos, procedimientos y tecnología en un paquete completo.
¿Cómo ha sido vuestra evolución durante los últimos años?
La filial especializada del grupo global de infraestructuras OHLA, Ingesan, inició su actividad inició su actividad en 2007 y desde entonces hemos ido creciendo de forma orgánica. Al igual que cuando vas creando tu propia biblioteca personal, construir una compañía así permite elegir los libros no por metros o por el tipo de lomo, sino por el contenido. Yo he tenido la fortuna de ir escogiendo los mejores volúmenes de la biblioteca en función de lo que iba necesitando.
Como punto de arranque, hicimos un análisis para ver a qué riesgos estaría sometida la compañía a medio y largo plazo, qué retos se les plantean a nuestros clientes y cómo podríamos ayudarles. De ahí surgieron muchas ideas que fueron la base para organizar los grupos de innovación y poner el foco en soluciones concretas. Nosotros estábamos acostumbrados a trabajar en equipo, en red y por proyecto, pero no a hacerlo en grupos de trabajo, o a los ciclos o iteraciones por sprints, etc. Necesitábamos a alguien que combinara este modelo Agile con la experiencia en el ámbito de la tecnología y la gestión, que nos ayudara a fortalecer el front-office y el back-office para poder sustentar esta filosofía de negocio.
No tenemos un laboratorio de innovación donde probemos piezas tecnológicas para luego buscar el caso de uso
Tuvimos la suerte de incorporar recientemente a Nuria. Aparte de su conocimiento técnico y su experiencia, tiene esta misma visión: muy práctica, muy con los pies en la tierra, muy sensata. Es consciente de que la innovación como vector de crecimiento es una suma del cliente y de nuestros equipos. Así es como hemos empezado a trabajar. En esa línea, 2021 está siendo un año clave. Una vez que está cubierta la parte de back-office, toca incidir en la oferta de estos servicios apoyados en la tecnología.
¿Ha influido en algo la llegada de la pandemia?
No. Este enfoque comenzó antes. De hecho, en el análisis de escenarios que hicimos no aparecía la pandemia como un riesgo posible. Nadie pensó en ello. En cualquier caso, nuestra respuesta como compañía ha sido muy buena: en 2020 fuimos la única empresa del sector que creció en ventas y rentabilidad.
Esto hay que agradecérselo a la respuesta que hemos dado como compañía, que ha sido posible precisamente por ser adaptables y por nuestra forma de actuar en red. El ritmo de la compañía no bajó durante la pandemia porque estábamos acostumbrados a colaborar a distancia. Nuestros equipos tienen personas que trabajan deslocalizadas (con portátiles, capacidad de conexión…), a lo que se ha sumado la renovación del back-office, que ha facilitado mucho nuestra forma de teletrabajar.
Además, están nuestros grupos de innovación. Son equipos —que no quiero llamar multidisciplinares— en los que hay multitud de personas de distintos lugares y con diferentes puestos en la compañía. Aunque no hubiera pandemia, las dinámicas se establecen a distancia. No nos planteamos un modelo distinto a la hora de promover esta innovación y este intraemprendimiento. Las piezas fundamentales de nuestros grupos de innovación son las personas de negocio, y lo que buscamos es dinamizarlas y poner en sus manos las herramientas, instrumentos y métodos que les permitan impulsar la innovación.
¿Cuál es la peculiaridad de vuestro modelo de innovación?
Nosotros no tenemos un laboratorio de innovación donde probemos piezas tecnológicas para luego buscar el caso de uso. Esto nos acercaría mucho a lo que es una empresa tecnológica, y no nos interesa ese negocio. Nos cuadra más un modelo que nos gusta llamar de innovación aplicada a los servicios y a la sociedad. Es el modelo inverso.
Observar no tiene por qué ser preguntar: puede ser simplemente escuchar
No experimentamos con tecnología y luego buscamos dónde la podemos aplicar. Por el contrario, dedicamos mucho tiempo a la observación. Esta es una palabra que hay que recalcar. Observar no tiene por qué ser preguntar: puede ser simplemente escuchar. A partir de ahí ponemos herramientas a disposición de los empleados para recoger sus observaciones. De momento no he hablado de ideas o de prototipos. Solo de observar.
Este modelo no es costoso. Todos observamos; lo que hay que hacer es canalizar esas observaciones, unirlas y fabricar algo que pueda convertirse en una idea. Cuando la tenemos, buscamos las piezas tecnológicas que debemos utilizar para materializarla en una solución, que no tiene por qué ser la definitiva. Esas ideas, que han surgido de la observación, las llevamos a la práctica con cualquier tecnología de bajo coste, que nos permita saber, de verdad, si la idea es buena. El siguiente paso es ir al mercado y, a través de nuestro radar tecnológico, nutrirnos de piezas que ya existen —software o hardware— o incluso construirlas nosotros mismos.
En cualquier caso, lo normal es apoyarse en un ecosistema de empresas con las que podamos llegar a acuerdos de exclusividad temporales. Socios tecnológicos que se encarguen de construir algunas de las piezas que conforman la solución. Esto generará una nueva línea de negocio para ellos, a cambio de una ventaja competitiva para Ingesan, filial de Servicios del grupo de infraestrucuras OHLA. En cualquier caso, no nos da miedo meternos a fabricar o a programar si esa necesidad no está cubierta en el mercado.
¿Qué cambios habéis hecho para desarrollar este modelo?
Para nosotros es muy importante el binomio tecnología y negocio, o servicio e ideas. No ha habido cambios importantes desde el punto de vista de la tecnología, o desde la perspectiva de las personas y la cultura. Ya se trabajaba en una línea similar y con buenos profesionales. Sí ha sido clave la figura del impulsor. No es demagogia. La innovación tiene que moverse de arriba abajo. En este caso, el motor de innovación ha sido el propio CEO.
Dirigir una empresa es más parecido a navegar que a conducir. Aunque tú vires el timón, la compañía no gira inmediatamente porque tiene una inercia. En este momento del mercado hay que estar pensando en el cierre del quarter y del ejercicio, pero también hay que poner los faros largos y ver hacia dónde va la compañía. Esa doble visión, tan necesaria, hay que trasladarla a toda la empresa, no puede estar solo en el CEO. Hay que organizar la compañía para que eso sea así.
Todos observamos; lo que hay que hacer es canalizar esas observaciones, unirlas y convertirlas en una idea
Aunque somos una compañía matricial, con una organización geográfica dividida por líneas de negocio, no hay silos de trabajo. Nuestras delegaciones son una red de intereses y funciones, y las personas están acostumbradas a trabajar agrupando esfuerzos. Si hay que hacer una oferta importante en algún sitio, las oficinas técnicas, que están distribuidas por todas las delegaciones, se unen para trabajar en esa oferta. Es nuestra forma de optimizar recursos y de competir con los grandes: ser más ágiles y trabajar en equipo. Para ello les damos los medios y procedimientos adecuados.
En cuanto al modelo de innovación, aquí no organizamos tribus ni hacemos hackathons, sino grupos de innovación. Cuando surge una idea que parece buena, se organiza un grupo de innovación con diferentes perfiles (personas que son motores de cambio, que tienen determinadas competencias o habilidades…) y les pedimos un sobreesfuerzo para sacar la idea adelante. Hasta hace poco, de esto se encargaba un consultor externo que organizaba y dinamizaba el grupo. Ahora lo hacemos internamente porque esa forma de trabajar constituye un conocimiento interno que no se puede tener externalizado.
¿Habéis llevado al mercado alguna idea con este modelo?
El caso más reciente lo acabamos de certificar como I+D+i. Hemos creado un software, que está en fase de producto mínimo viable, que aparece combinado con unas piezas de hardware. Esto nos ha permitido, a través de un nuevo producto, ofrecer un nuevo servicio dentro de una nueva línea de negocio.
Hemos tardado tres meses en desarrollarlo, también con este modelo de innovación aplicada: los sandbox están en nuestros contratos, son acuerdos a los que llegamos con los ayuntamientos o las entidades con las que trabajamos. En este caso, se trata de una solución de ayuda domiciliaria a ancianos que se está probando en el Ayuntamiento de Málaga, con los propios ciudadanos.
Está certificado I+D+i y en blockchain, pero, en realidad, no patentamos el software, sino los métodos. Esto se alinea con la filosofía de innovación aplicada, que consiste en pensar cómo, a través de la tecnología, invento un nuevo método de ofrecer servicios. Estamos en fase de lanzamiento del producto y en poco tiempo se conocerán más detalles.
Hemos desarrollado una solución de ayuda domiciliaria que se está probando en el Ayuntamiento de Málaga
Esta solución procede precisamente de uno de los grupos de innovación. ¿Dónde se ha invertido más tiempo?, ¿en fabricar las piezas que componen la solución, en el hardware o el software? No: en llegar a la concepción de lo que queremos. La idea. De hecho, los incentivos internos a estos grupos de innovación no están ligados al número de ideas presentadas, sino a algo tangible que tenga retorno inmediato para los clientes. Este producto es un ejemplo.
En otros proyectos estamos trabajando con gemelos digitales, con IoT, con sensorética, conexiones vía satélite para el descubrimiento de luminarias o de elementos de servicio en las ciudades… No buscamos experimentar con tecnologías disruptivas, sino utilizar aquellas que podemos aprovechar por su nivel de madurez. Estamos haciendo pilotos reales en ciudades, en salas de mantenimiento de calderas, en ayuntamientos… Nuestro sandbox siempre es un elemento real.
¿Quién tiene el conocimiento de estas tecnologías?
Nosotros no tenemos la ambición de desarrollar en blockchain ni nos ocupamos de las conexiones vía satélite. Lo que tenemos es el radar tecnológico y la preparación necesaria para detectar en qué momento una tecnología es aplicable a nuestro negocio, o para evaluar su grado de madurez. No somos una empresa tecnológica. No queremos tener el knowhow interno de cosas que cambian constantemente. Nuestra formación interna va dirigida más bien a modelos, a maneras de pensar, ideación, innovación… Tenemos que conocer esas herramientas y tecnologías, saber para qué sirven, pero el desarrollo es de las empresas con las que colaboramos.
¿Cómo está afectando esto a los profesionales de vuestra organización?
Un proceso de transformación digital, si no está basado en las personas, no funciona. Es importante que venga desde arriba, porque el CEO debe tener esa visión para poder apoyarlo, pero también tiene que estar sustentado por la base. O tienes gente capaz de acoger esta inquietud y hacerla propia para mejorar la forma de trabajar, o no puedes llevarlo adelante.
Para ello hemos organizado a los empleados por sus inquietudes, les hemos dado pistas en las que trabajar, entornos donde puedan desarrollarse. Los grupos de innovación han sido muy positivos y han servido para que personas que trabajaban de manera dispersa se unan para hacerlo en un proyecto común. Ese es un elemento motivador muy importante: hacer algo diferente dentro de la compañía. Además, aunque estos grupos son relativamente recientes, ya ha participado en ellos un 20% de nuestro personal de estructura.
Cuando se cierra un grupo de innovación y se pasa a uno de producto, se da una gratificación a quienes han hecho posible esa idea. No es un fin en sí mismo, sino un reconocimiento por el tiempo y los esfuerzos extras que han dedicado al proyecto. Además, hay una cierta visibilidad de su actividad en todos los comités de dirección. De hecho, como director general, he participado en algún brainstorming dentro del propio motor de innovación, que es una herramienta y una metodología para recoger observaciones.
¿Cuáles son los siguientes pasos?
En cuanto a los objetivos tecnológicos, ahora vamos a empezar un plan director de transformación digital. Vamos a escribir qué vamos a hacer en los próximos años, fijar cierto roadmap sobre cómo queremos que evolucionen estos grupos de innovación y qué tecnologías les pueden ayudar durante los dos próximos años.
Como director general, he participado en algún brainstorming dentro del propio motor de innovación
En lo que a la cultura de la compañía se refiere, esta inercia no puede parar. Queremos que todos los empleados participen. De hecho, nuestra visión es ir más allá de las fronteras en las que nos enmarcamos ahora mismo, pensando en nuevos servicios que se puedan ofrecer aprovechando el posicionamiento actual; por ejemplo, en el ámbito de la asistencia domiciliaria. Tenemos que detectar esas necesidades y darles solución, todo ello dentro del contexto que impone el trabajar para el sector público (pliegos de licitación, facilitar la competencia, fomentar la transparencia, etc.).
Nuestro objetivo para este año es que esta solución, que ahora tenemos en sandbox en el Ayuntamiento de Málaga, esté implantada en al menos tres clientes. El producto está ya desarrollado y terminado, y el despliegue es muy rápido. Hay mucha necesidad de este tipo de servicios; estamos hablando de combatir la soledad, de la España despoblada… Además, va a haber fondos para esto. Tenemos una buena oportunidad de mercado.
