La transformación es tangible y, como tal, se puede medir

Empezó su carrera profesional en Peregrine Systems —primero en el Reino Unido y después en España— para, en 2002, iniciar la firma SilverStorm en nuestro país. Su foco ha estado puesto siempre en la consultoría y en las soluciones relacionadas con IT service management o helpdesk, o su evolución hacia la gestión de servicios. Conoce muy bien un mercado junto al que ha ido evolucionando y ha vivido los cambios en los modelos de consumo de infraestructuras, de venta de licencias… Su apuesta personal se dirigió hacia los modelos SaaS y la tecnología ServiceNow.

ServiceNow ha sido vuestra gran apuesta

En 2007 empezamos con ServiceNow, una decisión importante con la que cambiábamos el consumo de infraestructura y el modelo de licenciamiento tradicional. Fue una apuesta clave y algunos de nuestros clientes, los que no querían cambiar, se quedaron por el camino.

Poco más tarde llegó la crisis de 2008, que nos pilló en ese momento de cambio de modelo y de filosofía, con presupuestos muy mermados… Este escenario nos llevó a tomar una decisión e iniciar un proceso de internacionalización, que pusimos en marcha como una progresión natural: primero fuimos de la mano de clientes a diferentes países, como Portugal, Brasil, el Reino Unido, Francia o Turquía. Con el paso del tiempo, hemos entregado proyectos en 28 países y en diferentes sectores. De hecho, tenemos más negocio fuera de España que dentro. Por ejemplo, el 25% de nuestro negocio lo hacemos en el mercado israelí y otro porcentaje bastante importante en zonas como Oriente Medio o México.

¿Cuál es vuestro valor diferencial en un mercado tan copado como este?

Primero, nuestros clientes y los resultados. Ellos pueden demostrar una mejora en eficacia, trazabilidad, gobernanza y, por supuesto, en satisfacción a sus clientes. Son mejoras tangibles, contrastadas. Un 56% de los CEO que han empezado una estrategia con nosotros han visto mejoras inmediatas en diferentes áreas.

Nuestro acercamiento a estos procesos es muy pragmático y siempre está basado en los resultados, en algo tangible. Hablamos de ser socios de transformación, cubriendo toda la cadena de valor desde un único proveedor que les ayude a establecer la vinculación entre la estrategia de negocio y el mundo digital, pero también a ponerlo en marcha a través de un proyecto; gestionar los diferentes componentes; implementar, configurar y mantener la tecnología; y contar con consultoría para cerrar el círculo virtuoso con el objetivo de saber dónde estuvimos, dónde estamos y dónde queremos estar.

Estamos demostrando estos resultados en todo tipo de sectores y regiones. En España podemos hablar de entidades como SAREB, OHL o Mango; y fuera de nuestro país, firmas como Louis Dreyfus Company, CEMEX, Grupo Sigma, Bimbo… Empresas de gran tamaño para los que la transformación es importante y donde se puede dar fácilmente un retorno de la inversión.

Es muy importante saber dónde estuvimos, dónde estamos y dónde queremos estar

¿Cuáles son los principales retos de las empresas?

En el mercado nos estamos encontrando muchas empresas que han llegado a una situación en la que no hay marcha atrás, que necesitan cambiar ante la presión que están sufriendo por parte de la competencia, ya sea la “tradicional” o la que está llegando, que es mucho más destructiva. De hecho, en algunos casos se trata de sobrevivir porque no tienen otra alternativa. Esta situación puede suponer un freno —porque tal vez ya es demasiado tarde— o un acelerador, porque la empresa ya está concienciada de la necesidad del cambio y la transformación.

En cualquier caso, cuando hablo con las empresas sobre sus retos y prioridades, normalmente terminamos enfocando el tema sobre tres ejes principales, que van en línea con una serie de objetivos claros: ser más competitivos e incrementar los beneficios.  Los retos que hay detrás están siempre relacionados con mejorar la experiencia de los clientes, eliminar actividades manuales o procesos complejos para ser más productivos, y aumentar de forma evidente la velocidad en el despliegue de soluciones

Valladolid

¿Por qué en Valladolid? Primero, mi mujer es de allí. Fuera de bromas, las primeras opciones fueron Madrid y Barcelona, pero ahí existe mucha competencia para captar profesionales. En Castilla y León hay muy buenas universidades, de donde salen jóvenes con mucho talento y ganas de desarrollarse en tecnologías punteras.

Siempre he querido aplicar un modelo de consultoría moderna, donde no es necesario estar constantemente en “casa” del cliente. De hecho, el modelo de ServiceNow apoya esta visión, ya que permite llevar la administración, el desarrollo, la aplicación, la gestión y el uso de estas soluciones desde cualquier lugar. Y si a eso le sumamos que tenemos más negocio fuera de España que dentro…

El cliente siempre en primer lugar…

Efectivamente, el cliente demanda un nivel de calidad óptimo en todas las interacciones con la marca y, en caso de que no se cumplan sus expectativas, simplemente busca otra alternativa. Ofrecer este nivel de servicio requiere una inversión, lógicamente, pero el coste derivado de un servicio no adecuado es mucho más alto. Para ser competitivas, las empresas deben dar un servicio personalizado, con tiempos de respuesta adecuados, de lo contrario, es su cliente el que va a buscar esos niveles de atención en otra empresa y en un tiempo récord.

Ahí es donde entra en juego ese segundo reto: la automatización. No es posible dar una respuesta adecuada, o tener un servicio de alta calidad, si no se automatizan los procesos y se van eliminando complejidades. Se trata de tener una estructura muy sencilla y automatización a todos los niveles que permita la entrega de servicios con más rapidez. Esto también termina mejorando aspectos como la seguridad, la trazabilidad o la existencia de errores.

Y esto afecta también a la velocidad de despliegue. Por ejemplo, la forma tradicional de entender el proceso de desarrollo de aplicaciones ya no vale. Ahora hay que evolucionar rápido, tomar decisiones de forma ágil y moverse con el mercado. La frecuencia en la entrega de nuevas versiones es vital y esto rompe con el modelo tradicional de desarrollo. No solo se trata de aplicar DevOps, sino también de poner una arquitectura delante que permita mantener ese ritmo de cambio, que es imprescindible.

Adaptarse y hacerlo rápidamente

Efectivamente, y esto se aplica a todo tipo de ámbitos. Cuando hablamos con las empresas acerca de estos temas el discurso no se centra en el coste de los proyectos, sino en cuándo van a empezar a aportar valor, cuáles son los tiempos para ver el retorno. Pero es que esto de la transformación digital no va solo de tecnología: implica también cultura empresarial, convencer a las personas y que formen parte de ese cambio.

Una de las características en común de las empresas que han emprendido con éxito estos procesos de transformación es que entienden perfectamente cómo tienen que utilizar la tecnología para asistir en su negocio. Interpretan perfectamente el rol que desempeña y la utilizan de forma adecuada. Estrategia digital o de negocio, no hay diferencias. Estamos hablando de lo mismo.

No estamos hablando de tamaño o de costes, sino de agilidad y, desde esta perspectiva, los departamentos de TI también tienen que evolucionar. Sin dejar de lado el mantenimiento y soporte a los sistemas e infraestructuras tradicionales, deben ayudar a la empresa a innovar ya que lo que tenemos ahora mismo no vale. Hay que buscar soluciones e infraestructuras nuevas, hay que combinar la estrategia digital con la de negocio. Si no van alineadas y se tratan como una sola, las empresas van a sufrir.

Estrategia digital o de negocio, no hay diferencias. Estamos hablando de lo mismo

¿Por dónde empezamos?

Pues hay que comenzar definiendo cuáles son los requerimientos del negocio para, de esta forma, tener claro qué es lo que se quiere conseguir en términos de eficacia, productividad, costes y, sobre todo, beneficios. Nosotros hablamos de cuatro pilares fundamentales. Lógicamente. uno de los más importantes es la tecnología, pero también entran otros como el uso de las mejoras prácticas o la necesidad de apoyarse siempre en estándares del mercado. Si vamos a automatizar, sí queremos desplegar rápido, debemos tener garantías de que eso funciona, evitando desarrollos desde cero.

El cuarto pilar pasa por entender que hay un componente muy importante, que son las personas. Si no contemplamos el cambio organizacional, tendremos problemas. Una de las premisas en este ámbito es ser capaces de alinear la intención con la atención y la energía. Se trata de poner el foco, dirigir las energías y los recursos en la dirección adecuada evitando el “ruido” ajeno.

Chief transformation officer

Contamos con una amplia experiencia internacional y, desde nuestra perspectiva, no hay mucha diferencia entre lo que nos pide una empresa española o de otra región. Básicamente, el proceso es el mismo: se trata de entender los objetivos, las expectativas del proyecto o el programa de transformación y, a partir de ahí, trabajar sobre la excepción.

Lo que sí hemos visto es que, a diferencia de lo que ocurre en España, en otros países empieza a ser habitual el rol de chief transformation officer, un único punto de contacto que tiene la responsabilidad de transformación en la empresa.

¿Ofrecéis apoyo en este sentido?

Efectivamente, una vez que tenemos claro dónde estamos y dónde queremos llegar, aportamos nuestra visión acerca de cómo debe desarrollarse el proceso, cómo vincular la tecnología con el negocio, cuáles son los servicios que hay que desplegar, en qué entorno, con qué prioridad… Y todo esto basado en nuestra experiencia. Esto ya lo hemos hecho antes en otras organizaciones.

Por último, si ya tienes una visión y cuentas con la experiencia, lo que queda es la dirección. Es increíble la cantidad de veces que entramos en una empresa en la que hay buenas intenciones y el objetivo está claro, pero en la que no se avanza por falta de energía y de atención en ciertas áreas. Hay que tener claro cuál es la prioridad, cuánto tiempo nos va a ocupar, cuál será el esfuerzo necesario y, finalmente, si hemos llegado bien a destino. Tres palabras: visión, experiencia y dirección.

Hay que tener clara la prioridad, cuánto tiempo va a ocupar y cuál será el esfuerzo necesario

¿Cuál debería ser el papel del CEO?

Es un rol importante porque, para nosotros, no hay diferencia entre la estrategia de negocio y la digital. El CEO y el CIO deben estar alineados, tener los mismos objetivos, que son objetivos de negocio, y el CIO debe dar soporte a este escenario desde la parte tecnológica. De hecho, todos los stakeholders tienen que estar involucrados. En muchos proyectos me encuentro procesos de transformación que no contemplan al usuario final, lo que supone riesgos muy importantes relacionados con retrasos en la entrega, la imposibilidad de alcanzar el nivel de satisfacción esperado o, directamente, que el proyecto no es aceptado y fracasa.

¿Se pueden medir los resultados de estos procesos?

Sí. Esto es algo vital en cualquier proyecto de transformación. Normalmente se mide la parte operacional, que es algo relativamente sencillo de entender. Pero uno de los puntos clave de nuestros equipos es la capacidad para medir toda la cadena de valor de la transformación, desde establecer los objetivos de negocio hasta la parte más tangible, que son los resultados en términos de productividad, satisfacción del cliente, etcétera.

Medimos toda la trayectoria de transformación para ser capaces de ir reduciendo el gap entre el estado actual y el deseado. Para ello, es muy importante conocer exactamente dónde estoy hoy, medirlo y saber cuál es el camino que debo desarrollar y qué resultados espero alcanzar: dónde quiero estar mañana. Y para ello hay que tener métricas de toda la cadena de valor, identificar los requerimientos del negocio y vincularlos a la tecnología, entender cuáles son los servicios y los componentes tecnológicos dentro del servicio que se va a desplegar, así como el coste y los recursos.

Pero, además, es necesario también entender el nivel de madurez en muchos aspectos, no solo en procesos. Saber si la empresa está preparada para ese cambio también desde el punto de vista organizacional: los puestos o responsabilidades actuales y los que serán necesarios para la transformación, si esto se puede emprender con los perfiles existentes —y cómo lo hacemos— o es necesario incorporar a otras personas. Si no medimos esto, no podemos medir el éxito.

Todos estos procesos los desarrollamos a través de pequeños sprints, en fases reducidas en las que es sencillo cuantificar el éxito conseguido. Y estos resultados hay que compartirlos, hacerlos públicos, para que se conozca cuál ha sido el esfuerzo requerido, el coste y tiempo empleado, pero también los resultados.

Hay que dejar atrás ese halo de oscuridad que he podido ver en muchos proyectos. Esto de la transformación en algo muy tangible y hay que medir lo tangible.

El elefante de la transformación hay que comérselo poco a poco.

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