El rendimiento tecnológico es una preocupación constante en las grandes organizaciones. Primero, porque es un factor crítico para asegurar la satisfacción de los clientes y, por ende, la competitividad de la organización; y segundo, porque impacta directamente en la cuenta de explotación y, nuevamente, por tanto, en su rentabilidad y competitividad.
Para cualquier empresa resulta esencial saber a ciencia cierta si la tecnología que soporta su operativa funciona adecuadamente y a pleno rendimiento; y no solo desde un punto de vista técnico. Desde el punto de vista funcional, debe responder a las prioridades del negocio, más aún si tenemos en cuenta que entre un 30% y un 40% del gasto en tecnología de las grandes organizaciones se destina al desarrollo y mantenimiento de aplicaciones, y que entre el 15% y el 25% lo absorben las infraestructuras.
La diferencia entre estas dos partidas se encuentra, por un lado, en el continuo descenso del coste de las infraestructuras —en términos de capacidad y velocidad de proceso—, y, por otro, en la solidez del ecosistema de sus fabricantes, mientras que en el entorno del software la situación es muy diferente. En el mundo del desarrollo y mantenimiento predomina la externalización y, ante la aceleración de los ciclos de innovación y un time‑to‑market cada vez más corto, el criterio de calidad puede perder relevancia frente a la rapidez y el coste. El incremento de los errores en el software y la pérdida de control sobre las aplicaciones son consecuencia de este desequilibrio.
BOA se nutre con información interna de los sistemas, lo que permite identificar lo que hay que cambiar y cómo afecta a los KPI
De hecho, en Orizon estimamos que las empresas asumen notables sobrecostes a causa de los problemas y las ineficiencias ocultos en sus sistemas y aplicaciones, en buena medida derivados del modelo de externalización, que, en no pocas ocasiones, mina la capacidad de control de las empresas. En el caso de un sector tan estratégico como la banca, los sobrecostes rondan el 15% de sus inversiones en tecnología. Ante este dato, y especialmente en un escenario de fusiones y adquisiciones, las entidades necesitan eliminar estas ineficiencias que generalmente involucran a proveedores terceros.
Los tres KPI del rendimiento
Para eliminar estos sobrecostes y asegurar el rendimiento de las aplicaciones que corren sobre las infraestructuras, nació la plataforma BOA (Boost & Optimize Applications), que se encuentra en evolución constante y que actualmente gestiona más de 500 millones de procesos, fundamentalmente en los sectores bancario y asegurador.
Como central del rendimiento enfocada a la mejora continua del código software y el uso óptimo de las infraestructuras, BOA se basa en los tres principales KPI del rendimiento: costes, tiempos de respuesta y ANS (acuerdos de nivel de servicio).
El primer indicador nos permite saber si nuestras aplicaciones funcionan con un consumo adecuado de recursos tecnológicos
El primer indicador nos permite saber si nuestras aplicaciones funcionan con un consumo adecuado de recursos tecnológicos. Esto es vital porque el coste de estos recursos es muy alto, independientemente del entorno tecnológico, y porque, cuando el funcionamiento de las aplicaciones es óptimo, ese coste puede reducirse entre un 10% y un 20% dependiendo del sector y de las arquitecturas. Esta problemática resulta un pesado lastre en términos de eficiencia y costes, no solo en banca y seguros, sino también en sectores como energía, retail o Administración Pública.
Respecto al tiempo de respuesta, su criticidad es fácilmente comprensible si se tiene en cuenta que, en el caso del sector bancario, el ritmo de crecimiento anual de sus transacciones digitales es del 30%. Además, como clientes que somos todos de la banca, conocemos el alto riesgo que supone para el negocio un tiempo de respuesta elevado. Por último, en cuanto al cumplimiento de los ANS (tanto internos como externos), puede que parezca exagerado pero lo cierto es que un 20% de estos acuerdos se incumplen.
Cinco flujos de procesos
A partir de estos tres KPI capitales, BOA actúa sin necesidad de instalación alguna. Simplemente, se nutre de distinta información y logs, a partir de los cuales nuestra Oficina Técnica del Rendimiento (OTR) identifica el software que es necesario cambiar y cómo afecta esto a los KPI. BOA también controla el ciclo de vida del nuevo software y la actividad de los distintos proveedores del cliente. En suma, es un atento vigilante que vela para que el código sea lo más eficiente posible.
BOA también controla el ciclo de vida del nuevo software y la actividad de los distintos proveedores del cliente
En la operativa de BOA se distinguen cinco flujos de procesos. El primero corresponde a la captura de datos, que se realiza de forma no intrusiva gracias al uso de interfaces de entrada estándar y que permite identificar los distintos elementos de las infraestructuras y aplicaciones del cliente, incluyendo el mainframe, los entornos distribuidos, bases de datos, etc., en modelos on‑premise, cloud e híbridos.
A partir de esta información, y en una segunda fase, BOA elabora un censo de los procesos y de las detecciones diarias que, en función de cada tipología, puede configurarse diaria, semanal o mensualmente. En una tercera fase, analiza los datos y detecta oportunidades de mejora; aquí la algoritmia, AIOps, actualmente cubre el 79% de los problemas o malas prácticas existentes. Este aspecto es clave si tenemos en cuenta que los errores en el software cumplen la ley de Pareto, es decir, pocas tipologías de problemas generan la mayor parte de ellos.
Detectado el problema, en una cuarta fase la OTR comunica al cliente y al proveedor de servicios involucrado la propuesta de mejora, ya sea la reescritura o sustitución de cierta línea de código, la modificación de la estructura de una base de datos, etc.; una propuesta cuyos resultados se verifican en una quinta fase para confirmar que ha cumplido los objetivos de acuerdo con los tres KPI mencionados.
Extender la cultura del rendimiento
Las cinco fases de la operativa de BOA se retroalimentan para configurar un círculo virtuoso que sostiene la mejora continua de acuerdo con nuestra metodología DevPerOps. Además de introducir el concepto de rendimiento dentro del ciclo DevOps, entendido como el trabajo simultáneo y coordinado de desarrollo y operaciones, DevPerOps contribuye a dotar a este trabajo de una visión de negocio y a extender la cultura del rendimiento en la organización y entre sus proveedores.
Las cinco fases se retroalimentan para configurar un círculo virtuoso que sostiene la mejora continua de acuerdo con nuestra metodología DevPerOps
Aquí la mirada vigilante de BOA actúa de acicate para la mejora, ya que cuando los encargados del desarrollo o el mantenimiento perciben que están monitorizados y son medidos, se comportan del mismo modo que los alumnos en evaluación continua, que estudian para cumplir unos objetivos finales y no únicamente para aprobar exámenes. Además, el cliente tiene la posibilidad de generar rankings a partir de parámetros de servicio específicos, tales como tiempos de entrega, velocidad de corrección, impacto en el consumo de infraestructuras, etc., que pueden servir como criterios de selección.
De hecho, los ahorros que genera la optimización de software son especialmente notables en el ámbito de la gestión de proveedores y superan los ahorros en consumo de recursos y mejora de la eficiencia. Esta realidad es especialmente patente en sectores como el bancario y el asegurador, cuya factura por este concepto es muy elevada y está directamente vinculada a la eficiencia, tan importante como la innovación para satisfacer y fidelizar a los clientes.
