En la década de los años 80, Michael Porter, un economista de la Harvard Business School (HBS), acuñó una teoría sobre la ventaja competitiva. Entonces, este experto en estrategia empresarial identificó dos maneras de alcanzar esta ventaja: bien ofreciendo precios más bajos o, de no ser así, justificando un precio más elevado por estar brindando mayores beneficios o mejores servicios/productos. Dicho de otro modo, la ventaja competitiva viene de un menor coste o de la diferenciación.

Cuando Porter elaboró su teoría, Internet y la Cuarta Revolución Industrial todavía no habían hecho acto de presencia, aunque en la actualidad siguen vigentes los postulados del estadounidense. Si analizamos hoy los procesos de transformación digital, así como las cuatro estrategias que Porter definió para implementar la ventaja competitiva, observamos que existen muchas similitudes, con la excepción, quizás, de que no siempre aplican los beneficios de las economías de escala.

De este modo, muchos de los procesos de transformación digital que se están llevando a cabo buscan alcanzar:

• Diferenciación. Ofrecer productos o servicios que, por algunas características, son únicos y que no puede entregar la competencia.
• Eficiencia operacional. Llevar a cabo actividades internas de forma más eficiente que los competidores.
• Innovación. Productos o servicios completamente nuevos o notablemente mejores.

Pequeñas olas de digitalización

Contar con una metodología que guíe tanto a los CEO como a los CIO en los procesos de digitalización es fundamental para alcanzar una ventaja competitiva. Para allanar el camino hacia ese horizonte, Techedge cuenta con un marco de trabajo llamado Nimbl Ripple Framework (NRF) con el que ayuda a acelerar la transformación digital a través de la innovación continua.

Los mandos intermedios conocen el negocio, por tanto, son los mejores candidatos para alcanzar la innovación real

Si utilizáramos el símil de un surfista, esta metodología persigue que las empresas vayan “cabalgando” pequeñas olas de innovación, de proyectos de digitalización, de manera que estas les sirvan para ir preparándose para la gran ola. Llegado ese momento, si la compañía ha ido culminando esas pequeñas etapas previas, estará en disposición de generar lo que en Techedge denominan “un activo digital”, es decir, un componente software alrededor del cual se puede generar un modelo de negocio.

Esa gran ola no siempre viene del lado interno, alumbrando ese activo digital, sino que en ocasiones procede del exterior, como este año ha demostrado la COVID-19 poniendo a prueba los procesos de digitalización de muchas compañías y, en otros casos, acelerándolos de manera muy significativa.

Pilares de la metodología

Uno de los pilares fundamentales de la metodología NRF de Techedge es la apuesta decidida por la innovación. No consiste solo en la implementación de nuevas soluciones, como podría ser un sistema CRM de última generación, sino en el valor que se extraiga de ello. Se ha abusado mucho del término digitalización, sobre todo en el segmento de la mediana empresa, cuando lo que en realidad se hacía era simplemente implementar software.

Techedge sitúa a los mandos intermedios en el epicentro de los procesos de innovación. La base de este razonamiento se encuentra en que nadie mejor que ellos conoce “las tripas” del negocio y, por tanto, son los mejores candidatos para alinear TI y negocio y que se produzca innovación real.

Se ha abusado mucho del término digitalización, cuando lo que en realidad se hacía era simplemente implementar software

Embarcar a ese segmento de la empresa en procesos de digital onboarding puede traer resultados muy beneficiosos para la organización a través de la innovación. A diferencia de la metodología de design thinking, si antes de repensar productos y servicios se dota de conocimiento sobre nuevas tecnologías a estos mandos intermedios, los frutos serán mucho más innovadores. Nos referimos, por ejemplo, a machine learning, que está llamado a revolucionar las organizaciones.

Al mismo tiempo, este protagonismo de los cargos intermedios también contribuye a reducir la resistencia al cambio, puesto que ellos se sienten dueños de sus ideas y, además, las ejecutan.

La importancia de los ecosistemas digitales

Otro de los pilares fundamentales de la metodología NRF de Techedge es la promoción de los ecosistemas digitales, en los que los diferentes actores que los componen se mueven en la coopetición: son colaboradores y rivales simultáneamente.

Cada organización ha de buscar su nicho de mercado en el que cooperar con otras compañías, siguiendo una serie de reglas e infraestructuras comunes implementadas en la plataforma digital y, al mismo tiempo, compitiendo en la prestación de sus servicios o la venta de sus productos. Este escenario, que viene siendo estudiado desde hace muchos años, podría mover, según McKinsey, la friolera de 60 trillones de dólares en el año 2025 (alrededor del 30% del PIB mundial previsto para esa fecha).

La creación de los activos digitales es otro de los pilares fundamentales de NFR

En esencia, la definición de los modelos empresariales está cambiando sustancialmente y ya no basta con posicionarse en un mercado tradicional con una competencia tradicional, sino que es preciso anticiparse y saber desenvolverse en estos ecosistemas digitales en los que el cambio y el dinamismo son la norma.

El santo grial del activo digital

Finalmente, la creación de los activos digitales es otro de los pilares fundamentales de NFR. Podría decirse que se trata del Santo Grial de la digitalización porque, aunque no está asegurado que se alcance, es lo que debe marcar el horizonte en cualquier proceso de transformación digital.

Una de las grandes ventajas que supone contar con NRF como compañero de viaje es que no solo ayuda a diagnosticar el punto en que se encuentra una organización, para conocer su propia realidad, sino que define la estrategia de transformación utilizando para ello las más diversas tecnologías, y, además, asiste en la ejecución.

Gracias a ello, las compañías pueden desarrollar procesos que añadan valor de negocio y mejoren los servicios al cliente. Ese es el camino hacia la generación de activos digitales y la creación de nuevas áreas de negocio. En muchas ocasiones, se mejorará la experiencia del cliente (CX), lo que, sin llegar a ser un activo digital, trae consigo importantes beneficios, como una mayor tasa de retención.

Otras veces, en cambio, sí se alcanza el activo digital, como prueba la experiencia de la eléctrica sueca Vattenfall, que ha lanzado un marketplace peer to peer donde el cliente decide de quién recibe su energía y a quién abastecer con su energía autogenerada.

Del mismo modo que hace 40 años Porter llamó a las empresas a lograr esa ventaja competitiva, quienes ahora quieran definir su estrategia de crecimiento tienen que considerar las tecnologías y la digitalización como un medio imprescindible para su implementación y, para ello, apoyarse en una metodología como NRF.