¿Tecnología o negocio?
Inicialmente, mi carrera profesional estuvo muy ligada a la tecnología, aunque pronto vi mis carencias en ámbitos no puramente técnicos, lo que me llevó a formarme de nuevo para intentar hablar el mismo idioma que mis futuros clientes. Entre otras cosas, esto me permitió entender la necesidad de un cambio de liderazgo, desde uno muy técnico hacia uno más inspirador, que llegara a las personas. También modulé mi lenguaje, enfocándolo hacia el valor que aporta la tecnología, porque a mis interlocutores les importaba más el para qué que el cómo.
Queremos ser líderes en transición energética y en movilidad sostenible en Europa
Es una experiencia que me ha servido mucho en Moeve (antes Cepsa), donde he cambiado continuamente de rol: he pasado por negocios como la química, trading, refinerías o energy parks, pero también he sido responsable de operaciones, he estado en los equipos de desarrollo, en estrategia… Tengo una visión global, de la tecnología y de los negocios.
Por otro lado, en su momento fundé varias empresas tecnológicas, lo que supuso un acelerador en mi capacitación, tanto personal como profesional. En ese momento había una distancia enorme entre las grandes empresas, donde solía ser muy complicado entrar, y las pequeñas compañías, con las que teníamos alianzas y una colaboración muy estrecha: en lugar de competencia, buscábamos crear valor para esas grandes organizaciones.
¿Se puede integrar una startup en la gran empresa?
Es posible, y de hecho se está haciendo. Ha sido el gran cambio en los últimos años. Antes era muy difícil que un director de sistemas apostara por una pyme, porque se veía como un reto, no solamente en el ámbito tecnológico, sino en el propio apartado de riesgos de la compañía.
Eso ha cambiado. Las grandes empresas han visto que es una manera de acceder a innovación, a tecnología, a una cultura distinta…, y de hacerlo de un modo que no afecta directamente a su core: no asumen tanto riesgo, pero pueden aprovechar todas las ventajas.
En el otro lado también hay ventajas y sinergias. A las startups les permite acceder a recursos que no estaban a su alcance, o a un mercado complejo. Además, acceden a una experiencia sobre el negocio que lleva mucho tiempo madurando en esa gran compañía.
En cualquier caso, no es sencillo. Hay que tener un modelo de gobierno adecuado, un objetivo y unas normas claras, definir muy bien lo relacionado con la propiedad intelectual, la financiación… Y hay que asegurar la independencia, porque con frecuencia una es absorbida por otra. Hay multitud de ejemplos de compañías que han comprado a startups por la cultura y al final han terminado imponiendo la suya.
¿Cómo lo veis desde Moeve?
Una de las líneas que hemos abierto está relacionada precisamente con el valor que pueden aportarnos las startups. Este año hemos lanzado Moeve light up, una nueva aceleradora de startup corporativa que refleja nuestra apuesta por la innovación abierta. Hemos evaluado más de doscientos proyectos, de los que hemos seleccionado una decena que, a lo largo de este año, están trabajando con cada una de las áreas de negocio para desarrollar una solución. El año que viene tendremos el demo day, donde seleccionaremos las compañías y los proyectos por los que apostaremos.
Las grandes empresas han visto en las startups un modo de acceder a innovación, a tecnología, a una cultura distinta
Son startups externas que se integran en nuestro ecosistema, pero hay un cambio de paradigma muy importante: hemos sacado la tecnología de los ámbitos estrictamente tecnológicos. Las distintas líneas de negocio de Moeve, incluidos los departamentos más transaccionales, como el nuestro, han puesto encima de la mesa diferentes propuestas y las startups han seleccionado el proyecto por el que apuestan. De este modo difundimos la innovación y la tecnología en todas las áreas de la organización.
El impacto está siendo notable. Por ejemplo, los relacionados con el departamento Jurídico —habitualmente más reacio a la tecnología— son de los proyectos que más avanzados se encuentran.
Seguramente esto tenga que ver con la llegada de la IA, que ha supuesto un punto de inflexión. La nube fue un disruptor claro en los ámbitos tecnológicos, pero eso no se trasladó como valor a los negocios. Sin embargo, la IA ha transformado en valor la tecnología de manera directa. Los usuarios no saben cómo funcionan las cosas, ni les hace falta, pero sí lo que pueden hacer. Ese es el cambio.
Hablemos de la transición que está experimentando Moeve
Somos una empresa de casi cien años y durante todo este tiempo han ocurrido muchas cosas, tanto en el plano tecnológico como en lo relacionado con la transición energética. El cambio de marca —de Cepsa a Moeve— es una manera de visualizar nuestra estrategia, que no tiene marcha atrás. Queremos ser líderes en la transición energética y en movilidad sostenible en Europa, y contamos con la ubicación, el tamaño y el foco adecuados para este viaje.
El cambio de marca es lo más visible, pero detrás hay una estrategia —Positive Motion— en la que llevamos años trabajando y en virtud de la cual hemos adquirido compromisos. Por ejemplo, ya hemos vendido más del 70% de nuestros activos petrolíferos y nuestra apuesta para 2030 es que más del 50% de nuestro beneficio operativo provenga de negocios sostenibles. El compromiso está ahí y la marca es una manera de hacerlo tangible.
Teniendo en cuenta este horizonte, la digitalización es la palanca y el motor para la sostenibilidad y la transición energética. Estamos utilizando todas las tecnologías de las que disponemos para acelerar el avance.
Por ejemplo, empleamos la inteligencia artificial para hacer que nuestros procesos sean más eficientes, seguros y generen menos residuos. Nos servimos de ella tanto en la fabricación como en la predicción de la demanda, así facilitamos que nuestros equipos de estrategia contemplen escenarios antes inabarcables, y que nuestros operadores dispongan de toda la información en el momento adecuado para saber cómo tiene que operar un activo.
Otro ámbito en el que se está utilizando mucho es el del cumplimiento normativo. Nuestro sector es muy exigente en este aspecto y los equipos jurídico y de compliance recurren a estas tecnologías para mantenerse al día respecto a las decisiones que debemos tomar.
Se han hecho cambios en arquitectura…
Lógicamente, hemos cambiado la arquitectura a lo largo de estos años. Ahora estamos en un modelo híbrido. Es cierto que todo esto sería imposible sin la nube, pero no centramos la atención exclusivamente en ella, sino que mantenemos un modelo balanceado. El último apagón, además, nos ha impartido algunas valiosas lecciones que hemos aprendido.
Cuanta más tecnología tienes desplegada, mayores son el perímetro y la ambición con respecto al Negocio, lo que se traduce en la necesidad de contar con un modelo de gobierno adecuado. De hecho, la arquitectura y el modelo de gobierno van de la mano, especialmente en el ámbito normativo.
Esto afecta al uso que hacemos de la inteligencia artificial o de los datos, pero también lo hace desde el punto de vista de la ética o de los ejercicios para asegurar la sostenibilidad energética de todas nuestras soluciones.
¿Cómo os aseguráis el necesario gobierno de la IA?
Para hablar del gobierno de la IA primero hay que hacerlo del gobierno del dato. Por un lado, tenemos el área del DPO (data protection officer) en todo lo relacionado con los riesgos, que está integrada en nuestros equipos de datos e inteligencia artificial. Además, en el último cambio organizativo hemos escalado los equipos de datos e inteligencia artificial al primer nivel. Antes estaban integrados en el área de tecnología y ahora ya tienen entidad propia.
Este equipo de datos comprende asimismo todo lo relacionado con el gobierno, ligado directamente con Riesgos y con el DPO. No solo hablamos de formación o capacitación, sino también de trazabilidad, de asegurar la calidad, etc.
Moeve light up es una iniciativa de innovación abierta cuyo objetivo es extender la innovación a cada rincón de la compañía
Para avanzar en este aspecto nos está ayudando mucho la nueva normativa sobre IA, que, de alguna forma, señala el camino. Hemos hecho un gap analysis sobre cómo estamos con respecto a la normativa, y nuestra intención es, este año, comenzar a certificar procesos ISO para asegurar que cumplimos con ella.
Además, en lo relacionado con la IA, desde el punto de vista técnico disponemos de una plataforma donde quedan catalogados todos los ejercicios que hacemos: proyectos e iniciativas internas que estamos desarrollando, así como los productos de terceros que llevan inteligencia artificial en sus sistemas. Esta plataforma nos asegura, por un lado, el cumplimiento normativo, y, por otro, la eficiencia energética; dos parámetros muy importantes para nosotros.
¿Cuál es el plan de David Liras para la transformación de Moeve?
El plan es asegurar la ejecución de la estrategia definida —Positive Motion—, que pasa por ayudar a descarbonizar a nuestros clientes y que nuestro beneficio operativo, a partir del 2030, provenga en más de un 50% de negocios sostenibles.
Para alcanzar estos objetivos, estos son nuestros proyectos clave. En el sector industrial, estamos construyendo en Huelva el mayor complejo de biocombustibles 2G del sur de Europa, basados en residuos y aceites usados, mientras que esperamos empezar muy pronto a levantar nuestro Valle Andaluz del Hidrógeno Verde. Por otro lado, estamos desarrollando una de las mayores redes de recarga eléctrica ultrarrápida en España y Portugal y también potenciando el desarrollo de productos químicos de origen sostenible.
Nada de ello es posible sin una tecnología detrás. Por poner un ejemplo, en la planta de hidrógeno manejamos dos tipos de tecnología en los electrolizadores y debemos utilizar uno u otro dependiendo de la previsión de la demanda, del tiempo que va a hacer o del mix energético. Tenemos que ajustar nuestro consumo y nuestra oferta en función de cómo están operando nuestros clientes. La tecnología nos aporta este valor, que era necesario para la transición.
¿Cuál es tu estilo de liderazgo?
Bueno, yo intento predicar con el ejemplo. Busco que sea un liderazgo motivador y muy cercano a las personas. Me gusta crear espacios psicológicamente seguros, contar con las personas en la toma de decisiones, dar y recibir feedback o promover una cultura de colaboración y de espacios abiertos.
No me cuesta demasiado tomar decisiones arriesgadas, ni siquiera a la hora de asignar nuevas responsabilidades. Me gusta que el equipo vea que las cosas se mueven, que haya rotación entre las personas… Sobre todo, aunque exista una jerarquía (porque cada uno tiene un jefe), somos equipos muy abiertos y la colaboración es continua.
Esto requiere, lógicamente, mostrar sensibilidad por las competencias e inclinaciones de las personas. En nuestros equipos existen perfiles muy técnicos, cuya evolución natural se empareja con la de la tecnología; también hay quienes se encuentran más cercanos al negocio, sin una vinculación tan directa con la tecnología, aunque deban conocerla para saber qué ofrece; y, por supuesto, perfiles mixtos, a los que les gusta ir rotando y cambiando de uno a otro.
Es importante tener la habilidad de emparejar a cada persona con su plan específico. No existe una fórmula secreta que valga para todo el mundo. Además, incluso a nivel personal, se suele ir evolucionando a lo largo de la carrera.
¿Qué papel desempeñan las personas en esta transición?
La tecnología no transforma las compañías, las transforman las personas. Tenemos que recalcarlo e insistir en ello. La tecnología puede habilitar, nos puede ayudar, pero la realidad es que el motor del cambio, de la transformación, son las personas. Incluso el sentimiento de equipo, los objetivos comunes… Yo, a nivel individual, aporto poco a mi compañía. Aporto mucho más con todo el equipo.
Esta apuesta clara por las personas cada vez tiene más peso en el panorama empresarial, aunque es cierto que, muchas veces, la aplicación depende dos aspectos fundamentales: la cultura de la organización y el producto que se vende. Si el producto es tecnología, y la cultura no está orientada a personas, pues lo normal es que vendas tecnología. Sin embargo, hay compañías de tecnología que venden cultura.
Hablemos de tecnología y sostenibilidad
En Moeve utilizamos mucho la tecnología, que es uno de los grandes habilitadores para avanzar en sostenibilidad. Hemos desplegado IoT tanto en las plantas industriales como en las estaciones de servicio; utilizamos digital twins en nuestras plantas y, de hecho, las que estamos construyendo son ya nativas digitales; el 5G es fundamental en contextos en los que se requiere una baja latencia; o empleamos herramientas que garantizan la trazabilidad de nuestros productos end to end, desde la materia prima hasta la entrega y el transporte al cliente.
Para hablar del gobierno de la IA primero hay que hacerlo del gobierno del dato
También nos servimos mucho de la inteligencia artificial. En el ámbito de la IA generativa contamos con chatbots que ayudan a los operadores a la hora de acceder a los procesos en la planta; en las áreas jurídica y de marketing apoya a los profesionales en el trabajo con la normativa, tanto la europea como la vigente en los demás países donde operamos; en las áreas de estrategia se utiliza para generar documentos internos y consultar diferentes fuentes.
En las plantas, por ejemplo, ayuda a mejorar la eficiencia en el consumo energético. Tenemos optimizadores en muchas de nuestras unidades que, en tiempo real, aseguran la eficiencia (energética y en cuanto a calidades) dependiendo de las condiciones y del modo de fabricación. Además, me gustaría también destacar un ámbito en el que estamos siendo especialmente ambiciosos: nuestro mantenimiento prescriptivo, que va más allá del predictivo. No solamente predecimos cuándo hay que operar sobre un activo, sino cómo hay que hacerlo cuando suceda algún evento.
Pero estas tecnologías son grandes consumidoras de energía
Es cierto, esa es su contrapartida. Por ejemplo, en los sistemas que utilizan la inteligencia artificial, en Moeve hacemos un seguimiento muy exhaustivo del consumo energético y buscamos sistemas que aseguren la mayor eficiencia posible. Este tipo de prácticas nos permiten reducir el consumo de energía y agua, algo especialmente relevante en zonas sometidas a estrés hídrico.
Además, y esto es importante, estas tecnologías nos permiten optimizar nuestras cadenas de producción y, sobre todo, hacer nuestro trabajo con mayor seguridad. Para nosotros, en Moeve, la seguridad es una condición previa.
En cuanto a la IA, ¿habéis medido retornos y eficiencias?
Con respecto a la IA tenemos dos aproximaciones: lo que llamamos la IA para todos los días y la denominada Game Challenge. En el primer caso, la IA para todos los días, el objetivo es capacitar a todo el personal de la compañía en tecnología y en el uso de la IA. Tenemos cuatro niveles de formación, desde la capacitación básica hasta el uso de agentes o el adiestramiento en Microsoft Copilot 365, que culmina con la generación de agentes y Copilot Studio.
Para esta aproximación no aseguramos la rentabilidad porque es muy difícil saber qué le aporta a cada persona: hay a quien le permite hacer su trabajo más rápido y le deja tiempo para hacer otras cosas o asumir otros roles, y a quien le ayuda a conseguir un trabajo de mejor calidad en el mismo tiempo.
En cuanto a la otra línea de trabajo (Game Challenge) son aquellos proyectos —por ejemplo, los RTO (realtime automation)— que ya requieren un expertise y un conocimiento de la tecnología más avanzados. En esta segunda línea, siempre que se hace un proyecto se va a Capital Planning y se realiza el correspondiente seguimiento para asegurar la rentabilidad.
