España destaca en los índices de posicionamiento en IA, pero ha llegado el momento de dar el siguiente paso. ¿Cómo gestionan las empresas esta exigencia de rentabilidad?
Los discursos institucionales son valiosos para marcar el rumbo, pero en la economía real la tecnología solo se consolida si demuestra viabilidad y un retorno tangible en la cuenta de resultados.
Como consultora que está en contacto constante con la realidad operativa de las corporaciones, en Inetum constatamos un cambio de paradigma definitivo: la inteligencia artificial ya no se gestiona como un proyecto informático, sino como una iniciativa estratégica que compete al Consejo de Administración. Este cambio altera el prisma bajo el cual se evalúan y toman las decisiones en la alta dirección.
La tecnología solo se consolida si demuestra viabilidad y un retorno tangible en la cuenta de resultados
Hasta ahora se tendía a percibir el entorno digital como una «economía de la abundancia» donde los recursos parecen ilimitados y exentos de costes. Sin embargo, el escalado real de la inteligencia artificial nos sitúa de lleno ante una economía de la escasez, condicionada por tres factores de alta criticidad.
En primer lugar, el tiempo de calidad y atención de los equipos directivos para guiar estos procesos de adopción, complementándolo con el día a día del negocio. En segundo lugar, el coste energético del procesamiento computacional, configurando un escenario de precios artificialmente bajos que no durará siempre. Finalmente, la geopolítica actual ha demostrado la extrema fragilidad de la cadena de suministro global de semiconductores, cuya capacidad de producción de chips está fuertemente concentrada en apenas cuatro actores globales.
Ante estas vulnerabilidades, las empresas deben abordar la adopción tecnológica desde la resiliencia y la soberanía de sus capacidades. No podemos permitir que nuestra competitividad dependa de que un actor en otro continente decida cerrar el grifo tecnológico unilateralmente. Por tanto, resulta indispensable diseñar planes de contingencia y promover infraestructuras soberanas a nivel nacional y europeo que protejan nuestro tejido productivo.
¿Qué es lo que buscan los comités de dirección a la hora de integrar la IA en sus operaciones?
Lo que las empresas nos demandan, de manera unánime, es productividad medible. Exigen que las inversiones destinadas a la adopción de la IA tengan un impacto real y directo en la cuenta de resultados para mejorar la competitividad de la compañía, comportándose exactamente como cualquier otro proyecto tecnológico acometido históricamente.
Sin embargo, para poder desplegar estas soluciones con éxito hay que poner antes el foco en varios elementos de alta criticidad, como lo es el gobierno del dato, indispensable para garantizar que la información esté bien estructurada y permita que la toma de decisiones por parte de la IA sea plenamente trazable. A esto se suma una creciente preocupación estratégica sobre dónde y cómo se opera la plataforma, así como el lugar físico donde residen esos datos corporativos.
No obstante, el cambio más trascendental radica en el escalado de la toma de decisiones. Estamos transitando del “gobierno del dato” al “gobierno de las decisiones”. La IA nos permite desarrollar y activar agentes autónomos que tomarán decisiones en los procesos productivos de las empresas, lo que exige estructurar mecanismos robustos de control. Por ello, nuestra recomendación estratégica es crear un comité multidisciplinar con capacidad real para la gobernanza de estas decisiones autónomas, en el que converjan las áreas legal, financiera, de negocio, de ciberseguridad y de tecnología.
Este órgano de gobierno tiene la misión de supervisar el ciclo de vida y la evolución de los agentes de IA. Antes de poner en marcha un agente autónomo, es obligatorio evaluar cómo tomará las decisiones, definir sus límites de actuación, establecer protocolos para revocar sus permisos en caso de anomalía y controlar su consumo económico al interactuar con plataformas multifuncionales de alta capacidad. Esta gobernanza rigurosa se está convirtiendo en la piedra angular para desbloquear la adopción y en el freno indispensable para mitigar riesgos en las corporaciones.
Esta transformación exige un abordaje profundo del talento mediante la incorporación de perfiles profesionales híbridos
Finalmente, esta transformación exige un abordaje profundo del talento mediante la incorporación de perfiles profesionales híbridos. Las compañías necesitan profesionales capaces de conectar la tecnología con los procesos específicos de negocio, un perfil escaso en el mercado laboral actual. Esto obliga a las organizaciones a apostar por la formación interna y el reskilling en materias críticas como la gestión del riesgo, la adopción tecnológica y el escalado de procesos.
Estos profesionales híbridos son quienes deben liderar el diseño de los guardarraíles operativos que la tecnología requiere para operar de forma segura dentro del ecosistema de la corporación.
¿Cómo es la realidad tecnológica que os encontráis en las organizaciones?
Al auditar las organizaciones constatamos que los niveles de madurez digital son diversos. En áreas altamente normalizadas, como los departamentos financieros o de recursos humanos, los datos tienden a estar ordenados, limpios e integrados en las plataformas corporativas. Sin embargo, la realidad cambia sustancialmente al explorar otros departamentos, donde es necesario un trabajo profundo de preparación, ordenación y clasificación documental previa para poder estructurar los modelos de datos y documentales sobre los cuales operará la inteligencia artificial y sus agentes.
Este esfuerzo de acondicionamiento es un paso crítico que a menudo no se contempla en proyectos tecnológicos convencionales, pero que resulta indispensable para garantizar que el despliegue de la IA sea plenamente trazable, seguro y confiable.
Una vez consolidada una base de datos de calidad, la decisión sobre el diseño de la infraestructura tecnológica se vuelve estratégica, pues condicionará directamente la resiliencia operativa del modelo. El departamento de tecnología se enfrenta a la compleja elección de cómo y dónde almacenar y operar sus activos de información en combinación con las plataformas de IA. Para ello es fundamental evaluar esquemas de interoperabilidad que involucren a uno o varios proveedores de servicios en la nube.
Hasta hace poco, el almacenamiento y la computación se gestionaban bajo criterios casi exclusivamente financieros y transaccionales. El escalado de la inteligencia artificial está transformando estas prioridades, ya que la autonomía de los agentes exige contar con una trazabilidad absoluta del ciclo de vida del dato, asegurando que las herramientas operen exclusivamente con las versiones definitivas, autorizadas y actualizadas de cada documento de la compañía.
Esta transformación desplaza al CIO mucho más allá de su perímetro tradicional, debiendo asumir responsabilidades críticas que van desde el control financiero del consumo de API de las plataformas de IA hasta la ciberseguridad, el cumplimiento normativo y la integración de esta tecnología en el corazón de los procesos operativos.
Fomentamos la creación de una nueva figura en el organigrama empresarial: el Chief Artificial Intelligence Officer (CAIO)
Dada la envergadura y especificidad de esta transición, desde Inetum fomentamos la creación de una nueva figura en el organigrama empresarial: el Chief Artificial Intelligence Officer (CAIO). Consideramos que la gestión integrada de la inteligencia artificial requiere un rol dedicado, con una fuerte conexión con las áreas de negocio, legal y ciberseguridad, cuya relevancia y liderazgo corporativo se incrementarán exponencialmente en los próximos años.
¿Cómo ayudáis a las empresas a acometer esa transformación?
Para acompañar a las organizaciones en este complejo proceso, en Inetum aportamos nuestra propia experiencia empírica a través de nuestra división de consultoría. Para erigirnos en un espejo de viabilidad tomamos la decisión de constituirnos en el Inetum Cliente Cero. Todo avance en infraestructura, diseño de agentes, marcos legales, ciberseguridad o programas de capacitación se pilota y valida internamente antes de trasladarlo al cliente.
Se trata de una transición muy dinámica. De hecho, solemos decir que “tenemos que conquistar la playa sin saber exactamente dónde está la playa”, debido a la velocidad con la que los proveedores tecnológicos redefinen las reglas. Este es un camino especialmente complejo. Actualmente nos encontramos en una fase de transición colectiva donde, por ejemplo, solo el 22% de las organizaciones está implantando activamente la inteligencia artificial en sus procesos de negocio, y el 53% de las empresas del sector digital en España cuenta con soluciones de IA acreditadas.
¿Cómo se desarrolló esta iniciativa Inetum Cliente Cero?
Nuestra andadura hacia el proyecto de cliente cero se inició en 2022. Primero nos enfocamos en la capacitación de los profesionales, lo que nos permitió democratizar el entendimiento de la IA generativa. Esta formación masiva desencadenó de forma natural la aparición de la denominada shadow AI: muchos de nuestros profesionales e ingenieros comenzaron a utilizar la IA en sus tareas cotidianas para optimizar su desempeño, algunos de ellos con notable éxito dentro de la organización.
Pero, en vez de poner puertas al campo, la respuesta fue habilitar y canalizar esa innovación estableciendo guardarraíles corporativos estrictos para salvaguardar la confidencialidad de la información y asegurar que ningún dato de nuestros clientes se introdujera en plataformas públicas.
La inteligencia artificial no reemplaza a personas completas, sino que ayuda a sustituir tiempos parciales
Esta experimentación orgánica nos condujo a un aprendizaje fundamental: la inteligencia artificial no reemplaza a personas completas, sino que ayuda a sustituir tiempos parciales de las personas. Al liberar fracciones de tiempo de calidad de nuestros ingenieros y analistas, se aprovechó ese margen para que desarrollaran nuevos agentes autónomos adaptados a las necesidades operativas de la organización.
Este círculo virtuoso de desarrollo interno, sumado a la necesidad de controlar la observabilidad de las competencias adquiridas, gestionar los riesgos legales y financieros, y estructurar la infraestructura tecnológica idónea, fue el germen que dio forma y consolidó definitivamente el programa Inetum Cliente Cero.
En última instancia, nuestro objetivo es proveer a nuestra plantilla de herramientas que optimicen su eficiencia operativa. Operamos en un sector de consultoría tecnológica altamente competitivo en costes y, si no aplicamos estas eficiencias internas, resulta imposible competir por los contratos en el mercado. Aunque contamos con indicadores clave de rendimiento y metas financieras complejas fijadas por nuestro comité de dirección, el propósito final es y seguirá siendo demostrar un impacto favorable y medible en nuestra propia cuenta de resultados.
Hemos hablado mucho de soberanía tecnológica ¿Es una preocupación real, activa en las agendas de los comités de dirección?
Aunque en el sector corporativo privado no se formule de manera tan explícita como en el ámbito de las administraciones públicas, la soberanía tecnológica y la resiliencia operativa están ganando un peso creciente en las reflexiones de las compañías.
La soberanía tecnológica y la resiliencia operativa están ganando un peso creciente en las reflexiones de las compañías
Existen alarmas del mercado muy claras que los directivos no pueden ignorar. Es sabido que la tecnología de la IA generativa está fuertemente subvencionada y que sus tarifas actuales no cubren sus costes de procesamiento reales. Si los grandes proveedores globales decidieran mañana ajustar los precios al valor real de mercado, el impacto sobre la cuenta de resultados de las compañías que han integrado profundamente estas herramientas sería severo.
Por otro lado, existe un riesgo latente de discontinuidad de negocio derivado de decisiones geopolíticas o regulatorias unilaterales. Esta asimetría competitiva explica por qué las empresas, especialmente las que pertenecen a sectores regulados, se están aproximando a gran velocidad a estas inquietudes de control y gobernanza. Para el resto de las empresas, si bien la rentabilidad económica y el precio siguen siendo los argumentos determinantes, el complejo modelo multilateral y geopolítico está obligando a incorporar consideraciones que no son estrictamente económicas en las decisiones estratégicas de infraestructura.
