Elisa Sánchez

«La robotización es un proyecto de empresa y debe estar integrado en la estrategia corporativa«

¿Qué objetivos tenéis marcados el área de transformación operativa?

Banco Sabadell comenzó el actual proceso de transformación digital hace ya mucho tiempo y, básicamente, tiene dos objetivos señalados. Por un lado, digitalizar procesos que previamente se estaban realizando solo en oficinas bancarias, para llevarlos hacia otros canales tales como el móvil, la web, el servicio de call center, etcéte­ra. Esto responde a una demanda cada vez más extendida de nuestros clientes, que quieren re­lacionarse con el banco mediante otros canales, más allá de la oficina.

El otro objetivo que se busca es que todos los procesos, tanto los que ya se han podido digi­talizar como los que no, sean lo más ágiles po­sibles. Aquí es donde se enmarca nuestro pro­grama de robotización, que se inició hace dos años. En estos momentos contamos con 200 usuarios robóticos (digital workers) operando, y el objetivo que nos hemos marcado para este año 2020 es el de doblar esta cifra y llegar hasta los 400 robots trabajando.

La robotización permite estandarizar, evitar errores y garantizar que los procesos sean compliance

Estos programas ya eran necesarios, pero, aho­ra, con la crisis sanitaria que hemos vivido, han adquirido aún más importancia. Esta pandemia ha intensificado la relación con nuestros clien­tes a través de estos canales alternativos (no presenciales), pero también hemos tenido que poner en marcha una serie de procesos masivos (de ayuda a empresas, pymes o particulares) en los que la seguridad ha cobrado mucha notorie­dad. De hecho, durante la pandemia por CO­VID-19 se ha intensificado bastante la actividad de robotización, e incluso nos ha empujado a crear nuevos procesos.

 Hablamos de agi­lidad, seguridad, compliance

Efectivamente, la robotización apor­ta mucho en estos ámbitos. Permite poner nuevos procesos en funcionamiento de una forma muy ágil y, obviamente, también se consiguen eficiencias muy importantes, pero este no es el motivo principal.

Otro de los beneficios que conseguimos es la flexibilidad en operaciones. En un ámbito como el nuestro, en el que somos especialmente sen­sibles al número de peticiones que recibimos por parte de los clientes, o tienes un backoffice muy flexible o montas un sistema de robotización que permita escalar las volumetrías de operacio­nes de forma ágil. Por ejemplo, la robotización nos ha ayudado mucho para hacer frente al nú­mero de operaciones que debía realizar nuestro backoffice durante este periodo de pandemia, ya que hemos podido incorporar robots según se iban requiriendo.

Además, para nosotros hay un aspecto clave: la robotización permite estandarizar, evitar errores y garantizar que los procesos sean compliance. Como banco, existen una serie de reguladores que establecen cómo tienen que ser los proce­sos y la robotización permite que, una vez que se ha diseñado, siempre sea compliance.

¿Cómo es la búsqueda de esos procesos a automatizar?

Queríamos que la robotización fuese algo nor­malizado. Para poder escalar a estos volúmenes de trabajo en tan poco tiempo era fundamen­tal no tener un equipo centralizado buscando procesos a robotizar, sino que sean los propios usuarios los que fuesen identificando tareas. El primer año organizamos sesiones de divulga­ción, explicando qué es la robotización y qué propone. En estas sesiones participaban los pro­pios usuarios, aquellos que ya tenían un robot, para explicar su experiencia robotizado el pro­ceso, los beneficios que les aporta, etc.

Esto nos ha permitido identificar, de una forma más ágil, procesos candidatos a ser robotizados. De hecho, el nivel de implantación es muy am­plio. En estos momentos, los robots se encargan de procesos en un buen número de áreas, tales como la de financiación, de riesgos, de medios de pago, internacional, recursos humanos, en la parte de back-office, en el call center… El abanico es muy amplio.

Además, los resultados son muy buenos. Por ejemplo, tenemos un indicador que nos ayuda a elegir si vamos adelante o no con la robotización: si el retorno es inferior a un año, pero es que la media que tenemos ahora mismo está en torno a seis meses. Obviamente el criterio de eficien­cia es importante, pero no es el único. También hay criterios relacionados con la seguridad o el compliance —si podemos hacer el proceso más robusto— o se valoran también aquellos que tie­nen poca repetición, pero gran volumetría, y que puede suponer una fuente de errores. Pero, de estos, hay muy pocos.

Eso sí, otro punto muy importante son las ta­reas previas a esa automatización. Lo primero, es tratar de simplificar el proceso, incluso, si no aporta valor, eliminarlo. Además de esto, aplicar también una reingeniería para optimizarlo y es­tandarizarlo. Una vez que ha pasado por todas estas etapas, es cuando incorporamos un robot.

¿Cómo gestionáis este escenario?

Para implantar la robotización en el banco lo primero que hicimos fue montar un órgano de gobierno, un CoE (center of excellence), en el que están identificadas las diferentes direcciones del banco, ya que tenían que ayudar a definir las estrategias adecuadas en todo este escenario. Hablamos de las áreas de recursos humanos, de organización, de tecnología, de operaciones, de seguridad… Este fue el organismo que definió las reglas para robotizar un proceso, y también el ciclo de vida completo de los robots, desde su creación hasta el modelo de mantenimiento.

Planteamos los robots como un complemento, como una ayuda al trabajo diario de las personas

Esto es fundamental. No solo se trata de poner en marcha un robot, el objetivo es que esté con­tinuamente en funcionamiento. Para ello con­tamos con un sistema de monitorización 24×7, con una red de sensores y alertas, que nos per­mite saber si los robots están activos, si están procesando tareas al volumen esperado, etc. Detrás hay un sistema que se encarga de catalo­gar estas alertas y, si es necesario, asegurar esa continuidad de negocio.

Adicionalmente, el CoE también definió el ciclo de vida y el modo en el que se debían orquestar todos estos robots para poder tener continui­dad, y hacer crecer y escalar este programa. Hay que tener en cuente que, en el banco, la tec­nología es continua. Constantemente se están haciendo desarrollos en las aplicaciones y esto puede llegar a afectar a los robots. Esta gestión del ciclo de vida nos permite adelantarnos a es­tas modificaciones y adaptar los robots antes de que exista un problema.

Es fundamental contar con un CoE para poder gobernar este escenario, en el que estén invo­lucradas todas las direcciones que van a formar parte de la robotización y que, además, este es­ponsorizado por la Dirección. Sin este soporte, y la involucración de las personas responsables en estos departamentos, hubiese sido muy com­plicado conseguir los niveles de robotización en los que estamos al cabo de dos años.

¿La herramienta es importante?

Antes de seleccionar una herramienta analiza­mos las diferentes propuestas que había en el mercado. En aquel momento elegimos Blue­Prism por varias razones. Estuvimos analizando su aplicación en otros casos de uso en diferen­tes empresas y el resultado había sido muy sa­tisfactorio. Además, esta herramienta se adapta perfectamente a nuestra tecnología como banco y, sobre todo, porque era una herramienta en la que la prioridad era el proceso y no la tecnología.

La robotización es algo muy ligado a procesos y es la tecnología la que se tiene que adaptar a los procesos

Teníamos muy claro que la robotización es algo muy ligado a procesos y que la tecnología es la que se tiene que adaptar a los procesos. Ade­más, otros beneficios que valoramos positiva­mente fue el servicio postventa y la continuidad.

¿El robot viene a sustituir a las personas?

La persona juega un papel fundamental, clave en este proceso de robotización. En nuestro planteamiento, el robot acompaña a la persona, que es la que nos ayuda a poner marcha el robot y a no perder el conocimiento de la operación. De hecho, normalmente no desviamos toda la operativa hacia el robot, sino que mantenemos un porcentaje de la operación de forma manual para poder salvaguardar este conocimiento.

Siempre planteamos los robots como un com­plemento, como una ayuda al trabajo diario de las personas. Tenemos muy pocos procesos au­tomatizados al 100%, la mayoría se desarrollan a través de interacciones entre humanos y ro­bots. Esto ha permitido que las personas reciban muy bien estos procesos de automatización; son ellos mismos los que están identificando proce­sos a robotizar porque les permite liberarse de tareas repetitivas y focalizarse en otras más creativas, de atención al cliente…

Son los empleados los que están identificando proce­sos a robotizar porque les permite liberarse de tareas repetitivas

Además, las áreas de RRHH y de organización han estado muy involucradas desde el princi­pio y nos han acompañado en estas sesiones de divulgación, de formación, etcétera. Cuando se pone en marcha un proceso de robotización es fundamental el acompañamiento del área de recursos humanos.

Es importante el apoyo de toda la organización

Esto no es un tema de tecnología, ni de ope­raciones. Es algo conjunto que afecta a toda la organización. Es un proyecto de empresa y debe estar integrado en la estrategia corporativa. Una iniciativa que hubiera partido de la dirección de operaciones o de tecnología, de forma aislada, no hubiese tenido el empuje y la colaboración para poder conseguir estos niveles. Es funda­mental contar con el apoyo de la dirección ge­neral y de toda la organización.

No es que la ro­botización esté llegando, es que está ya aquí, en nuestro caso, muy extendida. Lo que debemos hacer es seguir desarrollán­dola, ya que es la que nos va a ayudar a evolu­cionar, a ser más agiles, más compliance…. Pero siempre como un acompañamiento a los em­pleados y al proceso. Si se enfoca únicamente como una medida de eficiencia aparece el ries­go de que falle el programa.