No es de extrañar que, en la actualidad, más del 60% de los directivos identifiquen el dato y la analítica como las palancas capaces de generar un mayor valor para la empresa de una forma directa. En este escenario, el 74% de las empresas reconoce tener entre sus prioridades estratégicas la orientación al dato, pero hoy en día solo el 29% afirma encontrarse ya en un estadio avanzado de vinculación de la analítica a la acción. De hecho, el 90% de las empresas fundamentalmente aplican la analítica al reporting, es decir, a la medición de lo que ya ha pasado, y solo el 10% la utilizan para ganar visión, tomar decisiones e incluso anticiparse y predecir acontecimientos.

Es evidente, por tanto, que el aprovechamiento de la analítica todavía hoy es limitado y existe mucho camino por recorrer, pero ello exige superar una serie de obstáculos y limitaciones que impiden a las organizaciones aprovechar todos sus beneficios. La primera de estas barreras se encuentra en la existencia de múltiples fuentes de datos no relacionadas e inconexas, es decir, silos de información agregada que difícilmente pueden aportar valor más allá de un entorno restringido o funciones muy limitadas.

El 90% de las empresas aplican la analítica al reporting, es decir, a la medición de lo que ya ha pasado

Asimismo, en las organizaciones donde persisten estos silos sucede que la información no es homogénea, incluso se utilizan iguales indicadores o KPI a los que se otorgan valores diferentes. Además, tampoco cuentan con la necesaria capacidad de integración para crear un modelo maestro de datos. Esta situación eleva la complejidad para gestionar la calidad y el gobierno de los datos, y dificulta enormemente la explotación de la información.

Como consecuencia, en este tipo de entornos la toma de decisiones se basa en información parcial, sesgada y desactualizada, que puede sufrir decalajes de hasta un mes, con todo lo que ello implica. Existen incluso organizaciones en las que los directivos toman decisiones sin tener en cuenta los datos y buscan a posteriori la manera de justificarlas. Aquí también se aplica el dicho de que si torturas a los datos, te confesarán lo que tú quieras. Por supuesto, este tipo de empresas carecen de las capacidades predictivas que les permitirían conocer la probabilidad de que un determinado hecho suceda para poder anticiparse a él.

Hay directivos que toman decisiones sin tener en cuenta los datos y buscan a posteriori la manera de justificarlas: si torturas a los datos, te confesarán lo que tú quieras…

El resultado de todo ello es obvio y puede verse plasmado en muchas realidades. Por un lado, las estrategias del negocio no son las más adecuadas, efectivas y rentables para la cuenta de explotación; por otro, el talento de la organización, que es escaso y tiene un alto coste, se desperdicia en el desarrollo de tareas de bajo valor, lo que incrementa las ya de por sí elevadas tasas de rotación.

Datos en el núcleo de la toma de decisiones

Afortunadamente, y así lo demuestra el mencionado 29% de empresas que ya han vinculado la analítica a la acción, hoy ya contamos con tecnologías y soluciones para superar esta situación de ceguera y dejar de diseñar estrategias mirando únicamente al espejo retrovisor. Los modelos cloud, el big data y las soluciones analíticas, en conjunción con la tecnología de inteligencia artificial y machine learning, permiten que los datos se conviertan en parte integrante del proceso de toma de decisiones y contribuyan a un desempeño más efectivo y automatizado.

Las compañías verdaderamente impulsadas por datos, capaces de tomar decisiones informadas e inteligentes, han entendido que, como dijo William Edwards Deming, “sin datos, solo eres otra persona dando su opinión”.

Asimismo, y a diferencia de la mayoría de las empresas, que solo utilizan entre un 20% o un 25% de los datos que poseen, las denominadas data driven companies hacen una utilización completa, continua y extensiva del petróleo del siglo xxi, y comparten además tres atributos distintivos.

“Sin datos, solo eres otra persona dando su opinión”. William Edwards Deming

El primero de ellos es una arquitectura del dato que les permite identificar, gestionar y combinar múltiples fuentes de datos, tanto estructurados como desestructurados; pueden hacerlo de forma ágil, continua y con independencia de la velocidad con la que estos se generan. Por otro lado, cuentan con soluciones de analítica avanzada para la construcción de modelos que permitan predecir y optimizar los resultados de forma dinámica. En tercer lugar, han diseñado una organización, y disponen de las necesarias políticas y herramientas de gobierno, para que, teniendo en cuenta tanto a las personas como los procesos, los datos generen valor de forma continua.

Data driven en cinco dimensiones

Como expertos en transformación digital, y a partir de la experiencia adquirida en el desarrollo de muy diferentes proyectos en los que se aplican el big data y la analítica, en aggity hemos diseñado un plan de adopción de estas capacidades para ayudar a las empresas a convertirse en organizaciones data driven. Este framework contempla cinco dimensiones —estrategia, tecnología, datos y analítica, procesos y personas— y es la base, junto con un cuestionario compuesto de veinte preguntas, para evaluar el estado en el que se encuentra la organización; y también para definir, en segundo lugar, una serie de iniciativas enfocadas a posibilitar la evolución que la convertirá en una empresa impulsada por datos. Todo ello, por supuesto, teniendo en cuenta su estrategia de futuro y su apetito analítico.

En aggity hemos diseñado un plan de adopción de estas capacidades para ayudar a las empresas a convertirse en organizaciones data driven

En ese camino, y para las empresas que ya han emprendido este viaje, contamos con workshops que, haciendo uso de la metodología design thinking, facilitan la identificación de oportunidades con un alto potencial y un rápido ROI.

Se trata, en última instancia, de facilitar el disfrute de los cuatro grandes beneficios que ya están aprovechando las empresas impulsadas por datos. De hecho, estas son las que tienen por el mango la sartén de la competitividad: nuevos modelos de negocio, optimización de los costes, incremento de los ingresos y maximización del margen.