Agile debe ser de todos, transversal a toda la organización
Estudió Ingeniería Informática en la UPM y ejerció de freelance durante algunos años. Después de trabajar en empresas de tecnología muy ligadas con el sector financiero, se incorporó a BBVA a finales de 2007, donde ha desarrollado diferentes responsabilidades. A lo largo de los últimos dos años y medio ha tenido la oportunidad de involucrarse de forma muy intensiva en la transformación del banco desde la perspectiva Agile.
Cuál es la relación entre agilidad y transformación digital?
La metodología Agile es la aplicación de los valores y principios ágiles en el mundo de la gran empresa. Es una palanca esencial de la transformación digital. En entornos tecnológicos asociamos este término a conceptos como DevOps o al modo en el que interactúan las personas con las plataformas y las herramientas.
Pero la agilidad se puede aplicar también a escala empresarial. Nos está ayudando a establecer prioridades y alinear los esfuerzos de las distintas áreas de acuerdo con los objetivos estratégicos, permitiendo a los equipos aportar valor de una manera global e integrada. Ahí no estamos hablando de qué dinámicas realiza el equipo o de cómo automatizar una tarea dentro de un contexto del ciclo de vida de software.
¿Por qué la agilidad es tan importante?
En el banco todos somos conscientes de la necesidad de transformarnos. El modelo de relación con los clientes está cambiando y necesitamos encontrar palancas que nos permitan acelerar, llegar más rápido desde la estrategia a la ejecución. La agilidad nos da las herramientas para llevar los objetivos estratégicos del Grupo hasta el cliente.
En una entidad como esta siempre hay muchos proyectos por desarrollar, pero las capacidades son finitas y no se pueden llevar todos adelante. A partir de las capacidades disponibles, buscamos priorizar para responder al cliente de una forma organizada. No se trata de sacar todos los proyectos a la vez, nos preocupamos de decidir cuál es el de mayor valor y nos enfocamos en él, aportando todos los recursos para terminar el proyecto en el menor tiempo posible.
Es una visión absolutamente transversal
Efectivamente. Deja de ser una visión bottom-up o de equipo para pasar a ser top-down dentro del Grupo. Y, por supuesto, es una visión de cliente. A partir de sus necesidades se generan propuestas que hay que priorizar en términos de impacto, independientemente de las áreas o silos funcionales. Todo eso es lo que Agile está rompiendo.
Agile facilita que se deje de hablar de funciones asociadas a personas, con sus estatus y bolsas de presupuesto. Hablamos de estrategia. Ya no es relevante el área que impulse la iniciativa ni los objetivos y compensaciones personales o departamentales. Se trata de ordenar los proyectos y propuestas de valor, independientemente de dónde surjan, y hacer que las prioridades converjan teniendo en cuenta únicamente los intereses del grupo.
El objetivo es conseguir que todas las capacidades y recursos (tecnológicos o de otra clase) apunten siempre a esa lista de prioridades.
Agile nos da las herramientas para llevar los objetivos estratégicos hasta el cliente
Esto cambia la dotación presupuestaria
Esto lleva a cambiarlo todo. Llevar el concepto de una pequeña pyme a un gran banco, con toda la complejidad que eso conlleva. Agile afecta al modo en que están organizadas las funciones y en cómo se asigna el presupuesto: más que en el proyecto, se piensa en cómo lograr un impacto sobre los distintos ejes estratégicos que persigue el banco. Permite tener procesos que flexibilicen el modo a el que se realiza la asignación, facilita la posibilidad de parar proyectos, de decir que no.
En todos estos aspectos, los KPI (key process indicators) son muy importantes pero hay que ver cómo alinearlos, desde el objetivo estratégico para llevarlos a los distintos programas de trabajo, con value streams mapeados convenientemente con el objeto de conseguir equipos estables y multidisciplinares… Y no solo en el canal digital, sino en toda la cadena de valor del negocio.
Todo esto es lo que va derivando en una transformación más potente. Vas tirando del hilo y viendo cómo se traduce en cambios que van impactando en todo.
¿La organización lo está asimilando bien?
Realmente es complejo y, por esa razón, al inicio es importante elegir de forma adecuada dónde se aplica muy bien Agile. Por ejemplo en productos digitales, en canal, en la web, el móvil… Entornos donde se puede hacer un gran trabajo, que reportará muchos beneficios.
A partir de ahí, transformar la organización tiene otra complejidad. Se puede tener un enfoque muy top-down, pero, quizá, los equipos en torno a esos value streams o proyectos dedicados no tienen que trabajar en un Scrum prescrito o en un kanban. Hay que tener un sentido muy pragmático, tomar una serie de conceptos y aplicarlos top-down para cambiar la forma de pensar de la organización.
Seguramente, en entornos de desarrollo de software sí que introduces prácticas prescritas; en otros simplemente tienes equipos multidisciplinares que trabajan en torno a un objetivo, con herramientas ágiles, sin que, por ejemplo, sean necesarias determinadas ceremonias propias del Scrum.
Se trata de ordenar los proyectos y propuestas de valor y hacer que las prioridades converjan
¿Cómo encaja Agile con la globalidad?
Es un reto, pero me ha sorprendido gratamente la buena acogida en todos los países. Lógicamente, ha habido diferencias. En aquellos donde las jerarquías tienen un mayor peso, la cultura Agile irá calando a menor velocidad. Pero la motivación que ha generado ha sido muy positiva, incluso aún más en aquellos lugares donde no tenían muy claras las implicaciones de trabajar con Agile.
En cualquier caso, cuando han visto cómo pueden organizar su trabajo de otra manera, poner foco, priorizar los proyectos, poner objetivos trimestrales, hacer seguimiento e incrementar la visibilidad de los proyectos… Y todo esto independientemente del peso de las jerarquías o de que aún se mantenga cierto “poso” más tradicional en ámbitos con mayor dificultad para descentralizar la toma de decisiones.
Culturalmente es verdad que hay diferencias, pero un denominador común es que los cambios se están recibiendo con mucha energía. Les encanta. Simplemente, el hecho de que áreas transversales puedan gestionar la demanda de acuerdo con una prioridad clara, saber cuál es el proyecto en el que deben centrarse, en el que han de poner todos los recursos para terminarlo el primero…. Para todos supone un descanso.
Antes debían dar respuesta a varias áreas, cada una con sus propios objetivos, y tratar de tener a todo el mundo contento. Empezaban demasiados proyectos en paralelo y normalmente no se terminaban en tiempo y forma. Ahora, seguramente, sigue existiendo un jefe en algunos ámbitos, o se han conformado equipos Scrum que no son todavía todo lo maduros que quisiéramos, pero es evidente lo que les está aportando a la hora de ordenar el trabajo.
La motivación del empleado es clave
Las personas son muy importantes. Los manuales de esta metodología hablan de métricas de productos, personas (internas y externas), procesos… Aunque de momento pudiera parecer que se ha puesto la atención en el impacto de negocio a través de programas con unos KPI muy claros, alineados con los objetivos corporativos, dichos cambios ya han influido de forma sensible en la motivación del empleado.
Por supuesto, se sigue trabajando por las personas como pieza clave de la transformación desde distintas perspectivas. Hay países que cuentan con apps para saber cómo están respondiendo las personas —en España se desarrolló una que sea llama Mood— pero, de momento, no están instaladas dentro de un cuadro de mando junto con los KPI de satisfacción de equipos, los de impacto, etc.
¿Agile ayuda a captar y retener el talento?
El tema del talento, dentro del ámbito digital, es un reto común a aquellos que no son startups, que no son puras empresas de software, como podría ser un banco. Se están llevando a cabo muchas acciones buscando crear entornos atractivos para las personas, especialmente para las relacionadas con el desarrollo.
Hablamos de favorecer ambientes tipo startup, donde se pueda venir con una indumentaria más relajada, tener zonas de confort o trabajar de forma más autónoma.
Estas iniciativas se están favoreciendo mucho desde las áreas de talento y cultura y, sobre todo, desde engineering. Para ellos, esta necesidad es evidente, mientras que para determinados perfiles del negocio no lo es tanto, simplemente por el contexto del que provienen. Hablo en general, pero pudiera ocurrir que para atraer el talento en un entorno Agile, tipo startup, se generen ambientes independientes, deslocalizados, al tiempo que alejas de estos a las personas de negocio, que posiblemente estén menos acostumbradas o se sientan menos cómodas con este nuevo modo de trabajo.
Es importante impedir que se produzca esa disociación. Hay que evitar que, por un lado, sea el negocio el que decida cómo deben trabajar estos nuevos equipos o que, desde el área de tecnología, se entienda que es negocio el que debe adaptarse a estos nuevos entornos y formas de trabajo.
Ese es el reto que tienen las grandes empresas. Necesitamos que esto converja. No se trata de incorporar a una serie de profesionales, conformar un equipo de trabajo junto con negocio y ponerlos a hacer desarrollos; es necesario crear un entorno favorable para todos.
Triángulo de hierro
Este triángulo representa las tres variables que afectan a la hora de mantener los objetivos de calidad en un proyecto. Cualquier cambio en una de las variables afectará a una de las restantes, o a las otras dos. Por ejemplo, si se reduce el tiempo —se adelanta la fecha de entrega— habrá que reducir el alcance y/o aumentar los recursos.
Es un cambio cultural y de mentalidad
Sí, es un cambio cultural. Cuando se habla de Agile se habla de la cultura, aunque siempre me ha resultado complicado hacer entender esta palabra. Hasta que no pones el proceso en marcha y vas viendo cómo va afectando, por ejemplo, al product owner del equipo, qué problemas va teniendo, si está entendiendo el proceso y la nueva forma de trabajo… Ahí es cuando empieza a trabajar la cultura.
Seguro que se pueden emprender acciones dentro de un Grupo, pero no es algo que se pueda forzar. No puedes decir “Estos eran nuestros valores y ahora estos son los nuevos. Os los leéis y ya está”.
Solo se obtienen beneficios empezando a hacer, cuando las personas ven que, de verdad, esto les mejora la forma de trabajar, que son capaces de poner más foco, que el impacto del negocio es positivo y la evolución de los beneficios del Grupo va en el sentido adecuado. Va todo de la mano. La cultura irá cambiando poco a poco de una forma más natural que forzada.
No se puede forzar. La cultura irá cambiando poco a poco de una forma más natural
¿Y cómo decidisteis comenzar este proceso?
Yo no participé de la decisión pero es evidente que el banco tuvo personas con una muy buena visión y que no tuvieron vértigo. En cualquier caso, había una necesidad de transformarse dentro del Grupo y Agile es una palanca esencial para poner en marcha este tipo de procesos. Si no lo hubiéramos hecho en su momento, lo estaríamos haciendo ahora.
El proceso se inició con un enfoque muy iterativo, muy Agile, actuando allí donde se puede poner más foco. Buscamos esas primeras experiencias en los canales digitales, incluyendo progresivamente otras líneas.
El siguiente paso está siendo compartir experiencias con otros países para que ganen inercia, que empiecen el proceso de mejora continua y ver cómo evolucionamos juntos.
Los siguientes pasos serán empezar a trabajar en otras áreas, para que puedan aplicar estos conceptos, que empiecen a conformar equipos multidisciplinares… Se trata de tener una Agile organization más profunda en todos los sentidos y no solo en estos modelos digitales.
Ahí se puede hacer mucho. Queremos que Agile sea parte del ADN de la organización.
¿Qué recomendaciones darías a otras empresas?
Es muy importante que tengan acceso a experiencias previas, ya sea a través de servicios de consultoría o de otras empresas que han iniciado estos procesos. Contar con esa visión es esencial.
A partir de ahí, que empiecen por equipos pequeños, que intenten actuar sobre un ámbito en el que la metodología Scrum sea muy aplicable (por ejemplo, desarrollo) y que, cuando empiecen, lo hagan dando un mensaje potente a la organización. Eso a nosotros nos funcionó muy bien.
Hay que lanzar un mensaje de cambio, sin medias tintas, y eso solo se puede hacer cuando hay un enfoque muy esponsorizado y cuando está muy definida el área de negocio a la que va a afectar. A partir de ahí, se forman los equipos, se les busca una ubicación adecuada para que estén juntos y se les pone a trabajar. En España, esa experiencia fue muy positiva.
Contar con un mensaje potente ayuda mucho a la hora de trabajar como un equipo. Negocio y tecnología tienden a separarse y es muy importante el hecho de que trabajen juntos en una misma ubicación, con un solo enfoque Agile.
Agile no debe ser algo asociado de forma directa a tecnología o a negocio. La antiagilidad es pensar que hay un Agile de tecnología y un Agile de negocio, porque entonces el equipo se rompe. Hay que apuntar a la misma diana. Agile debe ser de todos, transversal a toda la organización. A partir de ahí, con las experiencias ganadas, hay que ir avanzando en esa estrategia.
