O aportas valor y conocimiento, y te diferencias, o no existes

¿Cómo nace DXC Technology?

Comienza su andadura el 3 de abril de 2017, fruto de la fusión a nivel mundial de CSC y de la organización de servicios de Hewlett Packard Enterprise. Aunque tenemos pocos meses de vida, no somos una startup. Nacemos como una compañía líder, con una facturación de 25 000 millones de dólares y cerca de 170 000 empleados a nivel mundial.

Esta fusión supone todo un hito en el mundo de los servicios de tecnología y refleja el espíritu de liderazgo que tiene esta firma a la hora de acompañar a los clientes en todos y cada uno de sus procesos de transformación digital. De hecho, uno de nuestros caracteres diferenciadores es la independencia tecnológica. No estamos ligados a ningún fabricante. Entendemos que la oferta actual es muy amplia y las empresas necesitan una firma sin ataduras de ningún tipo, que las asesore y ayude a elegir la mejor alternativa de entre las disponibles.

Además, contamos con un amplio conocimiento adquirido sobre los sistemas legacy de las compañías, una realidad que no hay que olvidar al poner en marcha estos procesos de transformación. Contamos con una huella muy importante que nos está ayudando mucho  a la hora de acompañar a las empresas en ese camino hacia nuevos entornos en infraestructuras, aplicaciones o procesos de negocio.

Talento es una palabra que utilizáis mucho

Para nosotros es muy importante, y no solo en el área de consultoría. Somos una empresa de servicio y nuestro valor está en contar con profesionales que tengan los conocimientos apropiados, capaces de resolver problemas, de dar soluciones… Eso solo se consigue si tienes talento. El 60% de los procesos de transformación que fracasan lo hacen por falta de talento, no por temas asociados a una elección incorrecta de la tecnología o del modelo de transformación.

En la actualidad no sobra talento, ni en Iberia ni en ningún país. Nuestro objetivo es buscarlo, capturarlo y hacerlo crecer dentro de nuestra organización. Para ello, ponemos en marcha diferentes iniciativas: contamos con programas de colaboración y acuerdos con el ámbito universitario; estamos capturando talento en el mercado a través de un proceso de contratación muy importante; y, en tercer lugar, reciclamos el talento interno, ya que hay gente con un potencial muy importante, pero cuyos conocimientos se desarrollaron en áreas tecnológicas que hoy en día —fruto de la evolución tecnológica— son menos relevantes.

Nuestro valor está en la capacidad para resolver problemas y proponer soluciones

¿Uno más uno es más de dos?

Nuestro objetivo es que así sea. Por eso se fusionan dos empresas de este volumen, lo que deriva en una serie de beneficios claros. Por ejemplo, en los procesos de transformación de las empresas el tamaño es relevante, porque necesitas acceso a una serie de recursos especializados o áreas de conocimiento específicas que no es fácil encontrar en empresas pequeñas.

Por otra parte, procedemos de la suma de CSC, que era muy potente desde el punto de vista de la consultoría y del conocimiento funcional, y de HPE, que estaba mucho más desarrollada en el área de negocio y en la capacidad empresarial. Se complementan perfectamente. Y si a eso le unimos la independencia tecnológica, que tiene un papel fundamental, el modelo resultante es una organización mucho más relevante y potente que ambas empresas por separado.

La realidad nos está dando la razón, existía la necesidad de una empresa de servicios de este tamaño, con un portfolio capaz de cubrir todo el ciclo de vida de los clientes. Y añadir esa independencia nos está abriendo puertas y nos permite hacer consultoría de una forma más natural sobre, por ejemplo, procesos de transformación de infraestructura. Eso ha cambiado mucho. Ahora somos el integrador número uno de Amazon en todo el mundo, también de Azure, de Hitachi, de ServiceNow…

¿Es tan necesaria esa independencia?

Es lo que los clientes quieren y necesitan. En estos momentos existe una variedad muy amplia en cuanto a la oferta tecnológica en cualquier área, ya sea en infraestructura, aplicaciones o procesos de negocio. Además de esta diversidad, hay una complejidad añadida fruto de los escenarios tan diferentes que nos encontramos en las empresas en cuanto al desarrollo de sus procesos de transformación. La realidad es que cada una de ellas necesita una solución o un camino muy personalizado, incluso entre empresas del mismo sector.

En este contexto, posicionarnos como una empresa independiente es uno de los pilares de esta compañía y uno de los hechos que nos diferencia claramente. Además, es algo que los clientes están interiorizando de forma mucho más rápida de lo que teníamos previsto. Ha sido un proceso relativamente rápido. Pero también somos muy interesantes desde el punto de vista del partnership, porque tenemos que construir soluciones que se basan en propiedad intelectual, infraestructura o aplicaciones de terceros. Y todas estas firmas buscan también esa relación de cliente con nosotros.

¿La tecnología es la clave?

Nosotros vemos este escenario como una transformación del negocio apoyada en la tecnología, pero eso no quiere decir que solo los cambios tecnológicos vayan a permitir esa transformación digital. En muchos casos deberá haber una transformación organizativa, de procesos, de la mentalidad de los niveles ejecutivos…

Esa transformación digital supone un cambio profundo en la cultura de la empresa, y no es fácil. Aparte de la esponsorización a nivel ejecutivo, es necesario un proceso de control y gestión del cambio, que no es simple y que va más allá de las decisiones tecnológicas. Hay que ser capaz de transmitir lo positivo del cambio, cómo va a ayudar a clientes y empleados, qué nuevos negocios se van a poder generar… Todo eso es lo que supone un proceso de transformación digital.

Somos una empresa independiente y este es uno de los pilares de esta compañía

¿Qué os estáis encontrando en los clientes?

La casuística es muy variada. Hay empresas que están haciendo cambios muy importantes, cuentan con un roadmap muy definido y ya se están transformando. En estos casos, lo que necesitan son ayudas puntuales y muy focalizadas en ciertas áreas. De estas, hay muchas en España, más de lo que nos creemos.

Otras tienen una situación opuesta: no tienen un camino claro y, en muchos casos, atraviesan una situación complicada en cuanto a resultados. Necesitan evolucionar, nuevas maneras de hacer las cosas. Un consejo inicial muy de consultoría, para definir a dónde van, qué negocios van a atacar, cómo incrementar las ventas o mejorar la eficiencia… Incubar un proceso de transformación y un roadmap que luego se irá desarrollando, y en el que participarán otros partners a lo largo del camino.

También nos encontramos con proyectos basados en una necesidad clara, económica o coyuntural, en cuanto a la transformación de infraestructura o del modelo de aplicaciones  para conseguir mayores eficiencias, automatizar procesos, reducir la complejidad y, sobre todo, ligar la tecnología a lo que demanda el negocio.

Sobre todo, las empresas tienen claro que la tecnología les puede ayudar a generar más negocio, a mejorar sus márgenes. Unas desarrollan esos cambios con más energía y otras con menos.

¿Estáis especializados en algún sector específico?

No podemos ser relevantes si intentamos homogeneizar la situación de las diferentes industrias. Por ejemplo, la banca tiene unos retos muy diferentes a los de las industrias del retail o la energía. No tendría sentido tratar de aconsejar sin crear una organización basada en aquellos sectores en los que tenemos expertise, como puede ser el sector público, la banca o los sectores de la energía, el retail o el manufacturing.

La forma de ir al mercado es por sectores y nuestra gente está especializada en las áreas en las que trabaja, entiende sus singularidades y comparte los retos. De hecho, incluso entre empresas del mismo sector, la variedad es muy alta en cuanto a las diferentes situaciones internas, las perspectivas de evolución y de transformación, etc.

Y para dar soluciones, contamos con áreas de portfolio y conocimiento, también muy ligadas a cada una de las industrias. Por ejemplo, son iguales las necesidades de seguridad o compliance en un banco que las que pueda tener una utility. Este portfolio queda alineado en nueve áreas: seguridad, analítica y big data, gestión de procesos de negocio, consultoría, una parte ligada a infraestructura y gestión del puesto del trabajo y otra centrada en aplicaciones (cloud o legacy).

Cruzamos esos dos ámbitos —por industria y por portfolio— para obtener un nivel de especialización que para nosotros es clave. O aportas valor y conocimiento, y te diferencias, o no existes. Nuestro producto es el talento y el conocimiento interno, y si nuestra gente no está especializada, no entiende las necesidades del cliente ni es capaz de aterrizar las áreas de portfolio que ya se están utilizando en otros clientes, pues aguantaríamos poco.

Estos procesos necesitan acciones muy relevantes en cuanto a gestión del cambio

¿Qué papel representa la cultura?

Las empresas que están en estos procesos de transformación necesitan acciones muy relevantes en cuanto a gestión del cambio. Son procesos top-down que cambian la manera de trabajar de toda la compañia, o de gran parte de ella, y esto asusta. La compañía no cambia si no cambian los empleados ni la manera en la que las personas trabajan e interactúan.

Junto con un cambio transformador, la cultura de la empresa tiene que evolucionar. Para nosotros es fundamental y para conseguirlo es importante la colaboración del equipo de recursos humanos, de los responsables de negocio… De nuevo, para facilitar esto es sumamente importante el talento, no solo el tecnológico, sino también el relacionado con la comunicación, el marketing o la consultoría. De lo contrario, los procesos de transformación no caminarán. Invertimos mucho tiempo hablando con las capas directivas de nuestros clientes, definiendo esos planes de gestión del cambio. También ellos están cada vez más concienciados de esa necesidad.

¿Cómo ves a la empresa española en el escenario internacional?

En España, las grandes multinacionales son referencia a nivel mundial, y lo saben. Pero a otros niveles, tal vez tenemos una humildad excesiva y solemos posicionarnos por debajo de donde deberíamos. Por ejemplo, cuando desde HPE lanzamos un modelo en pago por uso tan disruptivo como el VPC (virtual private cloud), en nuestro país tuvo una aceptación enorme, muy por encima del resto de Europa, y por parte de todo tipo de empresas, incluso las pequeñas. De hecho, internamente sorprendió este nivel de adopción y confianza, con empresas que llevaron su TI entera a esos nodos. Y esto ocurrió ya hace unos años.

Lo que yo percibo es que las empresas españolas son punteras, tanto en el área de infraestructuras como en aplicaciones, seguridad o big data. Por ejemplo, las soluciones de robotización y de transformación del back-end en banca que hemos desarrollado para entidades españolas se están exportando a escala mundial. Nuestras empresas tienen un nivel de evolución y transformación mucho mayor que en otros países europeos. Se están llevando a cabo estos procesos con más energía. Están más convencidas. Quieren cambiar las cosas y, en general, se están poniendo los medios.

Seguramente es un problema de marketing o de comunicación. Aquí se ejecuta más de lo que se habla.