Según el índice Standard & Poor’s 500, si en 1958 la tasa media de vida de las grandes empresas que lo componen era de 60 años, ahora se situaría en 18 años, y todo apunta a que este descenso se convertirá en una constante. El dato, anterior a la pandemia, es un reflejo de cuál venía siendo el impacto de un factor poco incluido aún en las estrategias empresariales: la vertiginosa velocidad del cambio (que no el cambio per se).
Pensemos, por ejemplo, en empresas que emplean demasiado tiempo en innovar o en poner procesos en marcha, de manera que, al lanzar un producto o servicio, algunos de sus atributos diferenciales ya están obsoletos, bien porque otros jugadores han entrado con una alternativa disruptiva, bien porque la competencia se adelantó…
La viveza del cambio ha cuestionado las tradicionales estructuras de gestión del negocio y los riesgos de las grandes corporaciones, a menudo excesivamente rígidas. En su lugar, ha cobrado fuerza la corriente del agilismo (Agile). Conseguir que toda una organización sea verdaderamente ágil es el nuevo mantra empresarial, con las grandes implicaciones que esto entraña. El escenario tan excepcional y de incertidumbre que ahora arroja la crisis del COVID-19 no hará sino acelerar esta corriente.
Acelerar la innovación
Hay compañías que desde hace tiempo aplican parcialmente el método Lean Startup, que busca acelerar cada etapa de validación de los proyectos de innovación. Pionera en esto es Telefónica, que lo utiliza desde 2011 y ha incrementado en un 45% el número de proyectos del área de innovación, que, además, han triplicado su velocidad. También General Electric lo aplica con éxito en su programa FastWorks.
Conseguir que toda una organización sea verdaderamente ágil es el nuevo mantra empresarial
El contexto VUCA viene obligando a la revisión constante de los modelos de negocio, a la toma de decisiones casi inmediata, a una mentalidad de máxima celeridad, flexibilidad y capacidad de adaptación al cambio, a apurar la economía de procesos y, sobre todo, a un profundo cambio en la concepción de la gestión de riesgos. Pero, si bien gran parte de esto había sido relativamente fácil de introducir en las áreas de tecnología —de hecho, los desarrolladores de software son los pioneros en métodos ágiles de gestión de proyectos—, no es sencillo cuando se trata de escalarlo al resto de las áreas de la empresa.
Los intentos de extrapolar los principios de agilidad a todas las áreas de forma simultánea, las implementaciones conocidas como big bang, suelen fracasar. Esto sucede principalmente porque hay áreas que precisan de unos tiempos de absorción mínimos (implementaciones de tipo step by step) y porque no se trata exclusivamente de usar unas herramientas, sino que se necesita un gran cambio de mentalidad.
La filosofía Agile
Trabajar de forma ágil es hablar de trabajo colaborativo y virtual, de estrategias de productividad enfocadas al incremento del rendimiento, de fomento de la creatividad, de experimentación e iteración constantes, así como de nuevas fórmulas de liderazgo y de reducción en los tiempos de toma de decisiones. El impacto favorable de los procesos de agilismo en el negocio es plausible. Empresas de gran tamaño como Apple, SAAB y Netfllix, por ejemplo, lo aplican con gran acierto. Con estos procesos, el fabricante escandinavo ha conseguido reducir un 18% los costes de desarrollo de su avión Gripen con respecto a otros modelos; por su parte, el gigante del entretenimiento ha logrado una ratio de éxito de sus series originales un 35% superior a la de sus competidores.
Trabajar de forma ágil es hablar de trabajo colaborativo y virtual, de estrategias de productividad, de creatividad, experimentación e iteración…
La filosofía Agile no se debe centrar en establecer esta mentalidad de forma disgregada en los diferentes departamentos, sino en imprimirla en su propio ADN y conseguir que sea una práctica verdaderamente transversal. Esto implica la asunción de un objetivo de competitividad común, así como la necesidad de establecer y coordinar medidas y recursos de forma distinta, que se traduzcan en capacidad de reacción.
Con todo, para conseguir agilidad hay que introducir cambios drásticos en criterios tales como la fijación de objetivos a plazos mucho más cortos, que procuren una mayor flexibilidad y se integren, a su vez, con la visión establecida a largo plazo. También, incrementar la frecuencia de medición de resultados clave, para poder contar con análisis y conclusiones fiables in time que aligeren y mejoren las decisiones, o, incluso, crear nuevos indicadores, como los asociados al ritmo de innovación o de resiliencia del talento.
Igualmente, requiere establecer un sistema de replanificación constante de objetivos y estrategias; o, en materia de recursos humanos, reforzar el talento por selección y formación, haciendo hincapié en las competencias de inteligencia emocional, propiciar equipos multidisciplinares y reducir la dependencia entre los mismos.
La agilidad también se debe llevar a los presupuestos, acortando su vigencia (abandonando la rigidez de los ciclos de planificación anual) y dotándolos de partidas de asignación más laxas y adaptativas. Este aspecto es especialmente relevante en un momento en el que las grandes empresas intensifican sus colaboraciones con terceros, especialmente con empresas jóvenes que son ágiles desde su origen, en proyectos de gran dinamismo.
La agilidad también se debe llevar a los presupuestos, acortando su vigencia y dotándolos de partidas de asignación más laxas y adaptativas
En esta carrera por ser ágiles, algunas incluso empiezan a incorporar a su estructura organizativa centros de capacitación específicos, es decir, equipos neurálgicos para toda la compañía dedicados en exclusiva a promover los conceptos de agilidad y simplificación (Lean-Agile) para analizar el recorrido, fomentar la descentralización de la toma de decisiones y la medición de resultados.
En definitiva, el reto de convertirse en empresas ágiles descubre toda una forma renovada de gestión a todos los niveles, que, desde ahora, será más crítica que nunca. Desde luego, si algo ha desencadenado esta pandemia ha sido el hecho de elevar la velocidad de cambio a su máxima potencia.
