Desde TI hemos dado ese paso hacia el cambio, hacia la innovación

¿Cómo es tu día a día en Meliá?

Básicamente divido mi actividad en tres ámbitos. Por una parte, la explotación de servicios para garantizar la continuidad y la experiencia de usuario de nuestros empleados, haciendo que los sistemas sean fiables, seguros, “usables”…

Otro ámbito es el desarrollo de nuestro plan estratégico, en el que TI tiene un papel fundamental a través de aspectos como la infraestructura, el puesto de trabajo o el soporte. No solo hablamos de proyectos internos, buscamos soluciones de tipo plug and play, es decir, con tiempos de desarrollo e implantación mínimos para dar un gran valor a negocio en un plazo muy corto.

Y la tercera es la gestión de las personas: potenciar, desarrollar y estructurar el equipo que hay detrás, que es lo que nos va a permitir aportar ese valor a negocio.

¿Cuáles son las claves de vuestra estrategia?

Nosotros entendemos la digitalización como el proceso de aportar valor añadido a los clientes de nuestros hoteles a través de la tecnología. Hablamos de soluciones como puede ser la nueva web (www.melia.com), una nueva app, un CRM o cualquier herramienta basada en big data que nos permita conocer mejor al cliente y ofrecerle un trato personalizado. Todo muy orientado a incorporar la tecnología en la experiencia que el cliente percibe durante su journey en nuestros hoteles, desde que decide irse de vacaciones, pasando por su estancia e, incluso, mucho después de terminar el viaje, durante todo el tiempo que siga recordándolo.

Buscamos que perciba que, a través de la tecnología, somos punteros. Que se puede hacer un check-in online, recibir servicios personalizados desde el primer momento utilizando canales digitales. Que podamos enriquecer su estancia, anticiparnos a sus necesidades para responder a ellas antes incluso de que se presenten. Que esta tecnología nos permita conocerle mejor y que nos ayude a fidelizarlo.

Para nosotros, el customer journey es fundamental y está apoyado en una estrategia muy importante de digitalización.

El cambio de proveedor nos permitirá adaptarnos mejor a la estrategia de la compañía

¿Y qué papel representa el outsourcing de TI?

Para nosotros es fundamental. Apostamos por la externalización buscando siempre a los mejores partners, destinando los recursos internos a gestionar los procesos diferenciales y de alto valor añadido. Para todo aquello que no es core, nos apoyamos en empresas expertas, que aportan esa visión complementaria, aparte de otros beneficios como la agilidad y flexibilidad, o un coste competitivo orientado a satisfacer una necesidad concreta.

El outsourcing nos permite ser más flexibles. Por ejemplo, dentro de cualquier iniciativa a desarrollar, podemos poner en marcha una solución específica apoyándonos en los conocimientos de un proveedor especializado, combinarlo con uno diferente que lo complemente de algún modo y, en el camino, un tercer partner que sustente todos esos servicios.

La externalización nos permite contar con recursos y know-how especializados y adicionales a los nuestros. El papel del personal interno es adaptar esa tecnología al modo en el que Meliá quiere dar un servicio a sus clientes y empleados.

Recientemente habéis cambiado el proveedor de outsourcing a escala global

Efectivamente. Venimos de apoyarnos en un partner tecnológico de máximo nivel y sabemos lo que es el trabajo bien hecho. Ahora hemos apostado por un cambio de proveedor, no por el simple hecho de cambiar, sino para poder adaptarnos mejor a la estrategia que está siguiendo la compañía.

Tenemos una experiencia de 15 años en outsourcing de los servicios de explotación y operación de sistemas, y siempre con el mismo proveedor. Ahora necesitamos una nueva manera de trabajar, un nuevo enfoque, nuevas calidades de servicio. Tenemos claras nuestras necesidades y qué nos gustaría cambiar. Lanzamos esta propuesta de servicios global para poder contar con una visión de lo que el mercado podía ofrecer, conocer los mejores enfoques de cada proveedor para cambiar lo establecido y responder a las necesidades actuales de la compañía.

Claro, esta experiencia (15 años) también plantea un reto: estábamos muy fidelizados con el anterior proveedor, había una manera de trabajar muy instaurada en la compañía. El cambio podía afectar a negocio. Al final, gracias a la predisposición del equipo interno, la ayuda prestada por el proveedor que está saliendo y las ganas y el enfoque que está poniendo el que está entrando no hemos tenido impacto. Aunque había una serie de riesgos, los hemos identificado y gestionado de forma adecuada.

Hemos cambiado radicalmente los SLA para acomodarlos a las necesidades de negocio

¿Ha sido un proceso exitoso?

Es un rotundo caso de éxito. Estamos trabajando todavía en ello, en pleno proceso de adaptación, pero la empresa está satisfecha. Estamos cubriendo los objetivos y el plan de trabajo marcado.

El miedo al cambio es un freno muy común a la hora de embarcarte en estas estrategias  ¿Y si no sabemos cambiar? ¿Y si el proceso es traumático e impacta en negocio? En nuestro caso, hemos respondido con motivación, tanto en el equipo de operaciones como a través de un plan de comunicación interno, alineando este cambio con la filosofía de evolución e innovación que tiene la empresa. Y ese mensaje no se ciñe solo a este cambio de proveedor, se extiende a otros muchos ámbitos aprovechando esta visión. Ya no hay ese temor, la gente se focaliza en aportar el valor a partir del nuevo escenario, más que en cuestionarlo.

Nosotros, desde TI, hemos dado ese necesario paso hacia el cambio, hacia la innovación. Y esto se valora más teniendo en cuenta que llega desde un área en la que, tradicionalmente, se trataba más de mantener lo que tienes, de que todo funcione… Pero hemos decidido cambiar, de proveedor, de manera de trabajar, de tipos de servicio y el modo en el que los recibimos, de modelo de relación…

En el fondo, es empezar desde cero, teniendo muy claro de dónde venimos, aunque con mucho conocimiento acerca de cómo aplicar esa nueva operación de sistemas hacia nuestro negocio.

¿Cómo se ha alineado con vuestras necesidades?

En nuestro plan estratégico nos piden una serie de puntos que hemos tratado de desarrollar en este nuevo contrato. Primero, facilitar el proceso de expansión. Es muy importante que el proveedor nos acompañe en los nuevos destinos; que podamos prestar servicios de un modo ágil, rápido, efectivo y seguro, en cualquier parte del mundo. Si en una semana vamos a abrir un hotel en un destino exótico, nuevo para nosotros, que tengamos la capacidad —desde el punto de vista tecnológico— de cubrir la apertura con nuestros procesos core sin ningún problema.

Otro objetivo es tener agilidad y eficiencia en la provisión de servicios IT para todas las áreas de negocio, permitiéndonos proveer y crecer rápidamente en la prestación de un servicio en cualquier parte del mundo, creando lo que nosotros llamamos la estrategia del Hotel Plug&Play.

El desacoplamiento era otro tema importante, es decir, no depender de un elemento específico. No nos podemos permitir que en ciertas partes del mundo no encontremos un hardware o una solución concreta y que eso signifique que no se puede dar servicio a un hotel. Huir de ese acoplamiento, prescindir de una herramienta, de un hardware, de una plataforma, de una versión concreta de cualquier elemento que sea necesario para aportar valor a negocio.

Por último, la alineación de los servicios con la calidad que esperan nuestras unidades de negocio. Veníamos de unos SLA específicos y ahora los hemos cambiado radicalmente. Hemos identificado los puntos críticos en las unidades de negocio para para darles un servicio crítico, y hemos reducido ese nivel de calidad en el resto para adecuar el coste a lo que realmente se necesita.

Negocio ha tenido un papel importante

En todo momento estamos apoyando el contrato en lo que negocio nos pide. De hecho, los SLA son relativos a procesos de negocio, no a infraestructuras o temas relacionados con provisión, que evidentemente están por debajo.

En el RFP que lanzamos, el proveedor ha encontrado la adecuación a niveles de incidencia y peticiones a procesos de negocio. Hablamos de un check-in, de un proceso de facturación… Ha tenido que cambiar la mentalidad y ahora debe velar por un end-to-end de un proceso. En lugar de un contrato de operaciones, definimos uno enfocado a las necesidades del negocio, sea de operaciones, de explotación, de provisión de servicio, de lo que sea.

El mejor modo de conseguir esto es sentarnos con el negocio, entender lo que necesita, definirlo, plasmarlo en un documento y trasladarlo al proveedor. A partir de ahí empezamos a negociar, a trabajar y a definir las estrategias tecnológicas que sean,  pero que estén 100% alineadas con lo que necesita mi compañía.

Hay que ir a negociar teniendo muy claro lo que hay que pedir y cuánto debe costar

¿Cómo ha sido este proceso?

Después de esa fase de análisis pasamos a un proceso RFP para definir un pliego detallado. En estas fases buscamos comparar y complementar las diferentes propuestas para logar el mayor grado de afinidad con nuestras necesidades. Aquí la preparación ha sido clave. Hay que involucrar a todas las áreas e ir a negociar teniendo muy claro qué hay que pedir y cuánto tiene que costar. Saber mucho más que el propio proveedor.

Luego llegó la transición de los servicios, que se inició con una fase due diligence para que ambos —proveedor y nosotros— tengamos claro que lo que aparece en el pliego y lo que nos están ofreciendo se adecua a la realidad. Es muy importante que el proveedor sepa exactamente lo que queremos, que tenga clara la volumetría, con la cantidad de países, servicios y infraestructuras, y que se adecua a lo que ellos nos pueden dar. Y por nuestra parte, validar que su propuesta cubre nuestras expectativas.

Fue algo más de un mes de análisis muy detallados, que finalizó con una aceptación realmente alta, del 98%. Este proceso ha dado mucho valor a la compañía. Nos sirvió también para definir un plan orientado a migrar todos estos servicios con el mínimo impacto posible. Hablamos de un data center sin interrupciones (excepto las acordabas con negocio), servicios de soporte y de service desk a nivel global, 196 hoteles repartidos por todos los continentes…

Además, hemos aprovechado esta fase para hacer una transformación, repensando nuestras infraestructuras y los sistemas legacy que teníamos. Hemos cambiado muchos de estos servicios para, desde el inicio, dar un valor diferencial a negocio, que pueda contar con más velocidad, seguridad, agilidad.

¿El coste ha influido?

El coste no era prioritario, de hecho, estaba en cuarto lugar en cuanto a los objetivos. Han tenido más peso aspectos como la adecuación a nuestras necesidades, que nos apoye en la fase de expansión o conseguir agilidad y flexibilidad. Si hubiera sido por coste, seguramente no nos hubiéramos movido. Habríamos negociado con el proveedor anterior, porque había capacidad de maniobra.

Pero lo que queríamos era negociar un nuevo contrato, una nueva manera de trabajar, nuevos servicios y enfoque. Buscábamos algo más flexible, con capacidad para pagar por lo que estemos usando, mejores calidades, una mayor orientación a nuestro negocio y a nuestro cliente final.

Buscábamos la capacidad para llevar adelante nuestro plan estratégico, que la tecnología nos ayude a diferenciarnos y a desarrollar las diferentes marcas que componen Meliá Hotels International con vistas al cliente. Necesitábamos, además, ser más eficientes y ágiles en la toma de decisiones, que las áreas de soporte corporativo tengan las herramientas necesarias en el momento adecuado.