Definir la estrategia cloud va mucho más allá de escoger un proveedor
Ingeniero informático por la Universidad Politécnica de Madrid (UPM), ha cursado diversos programas de desarrollo directivo en el Instituto de Empresa, The Valley y ESADE. Desarrolló su trayectoria profesional en el ámbito de la consultoría, en el área de outsourcing (Indra), y en el mundo de la automoción (Mercedes-Benz) para, en 2013, incorporarse a Agbar como director de Estrategia Tecnológica del Grupo, experiencia a la que ahora añade su responsabilidad como CIO de Suez España.
¿Cómo estáis respondiendo ante el fenómeno de la transformación digital?
Desde luego, es un fenómeno imparable, que se puede convertir en el aliado perfecto para ayudarnos a mejorar el posicionamiento y desarrollar nuevas propuestas de valor o, por el contrario, puede ser el elemento que, mal gestionado, te saque del tablero.
Desde hace ya varios años, en el grupo Suez se definió una estrategia corporativa que denominamos DISS, basada en cuatro ejes (digital, innovation social and sustainability) que son clave en el cumplimiento de nuestra visión y misión. Cada uno de ellos está en el racional de decisión de toda la casa. Cuando hacemos un proyecto analizamos a cuál de estos ejes está afectando. De hecho, cada eje tiene sus propios fondos, que se asignan en función de su grado de aportación a cada proyecto.
En cualquier caso, lo clave para nosotros está siendo la gestión del cambio cultural necesario, donde la comunicación, el ejemplo, el reconocimiento, la gestión emocional de las personas, el desarrollo de nuevas capacidades y los quick wins son las palancas esenciales que todo el equipo de gestión tiene la responsabilidad de impulsar.
¿El ciudadano es receptor de estos beneficios?
La digitalización por la digitalización no tiene mucho recorrido. En nuestro caso, nos está trayendo beneficios en términos de eficiencia de procesos, lo que nos permite dedicarnos a tareas de mayor aportación de valor, establecer nuevos modelos de relación con los clientes e incluso seguir desarrollando nuestro portfolio de soluciones —basadas en tecnología— en campos como el revenue management, el metering, la gestión de activos, los trabajos en campo, etc.
Muchos de estos beneficios tienen como receptor al ciudadano. Por ejemplo, la entrega de una mejor calidad del agua, la disponibilidad del servicio, canales digitales para facilitar las gestiones más habituales… Según una encuesta del Observatorio de Servicios Urbanos (OSUR) de 2017, el suministro de agua es el servicio público de gestión municipal mejor valorado por los ciudadanos de las principales ciudades españolas, con un 61% de satisfacción.
En el caso de Aguas de Barcelona, la última encuesta la sitúa como la empresa de servicios básicos mejor valorada por sus clientes (8,19 puntos), a mucha distancia de la compañía de gas (6,95), de electricidad (6,22) y de las de telefonía (5,78).
La conjunción de tecnologías incrementa exponencialmente sus capacidades de disrupción
¿Qué tecnologías están teniendo más impacto?
La mayoría de las tecnologías que han ido surgiendo en los últimos años son disruptivas en sí mismas, pero la conjunción de todas ellas es lo que incrementa de manera exponencial sus capacidades de disrupción.
En nuestro caso, al tener muchos procesos de ingeniería, todas las tecnologías asociadas al Internet de las cosas (IoT) tienen un papel muy relevante, aunque no son las únicas. Con realidad virtual/aumentada hemos desarrollado experiencias inmersivas para agilizar y optimizar la capacitación de operarios. Como último ejemplo, destacaría el trabajo que estamos llevando a cabo en el diseño de servicios basados en el uso de drones, tales como la revisión de espacios confinados, donde se consiguen objetivos muy relevantes alrededor de la seguridad de las personas.
La información es clave para vosotros
Los datos y el conocimiento de lo que nos rodea son aspectos claves para poder prestar un servicio cada vez más personalizado y de mejor calidad. En nuestro caso, recopilamos información de numerosas fuentes: sensores ubicados en todas las etapas del ciclo integral del agua, interacciones con todos nuestros grupos de interés (clientes, proveedores, empleados…), datos abiertos de fuentes públicas y privadas, etc.
Con esta información llevamos a cabo distintos procesos que nos permiten ordenar, clasificar y filtrar todos los datos para convertirlos en activos de calidad. A partir de ahí, aplicamos distintas técnicas analíticas para tratar de encontrar el porqué de determinados comportamientos y predecir lo que puede ocurrir en el futuro. Algunos ejemplos son sistemas analíticos que detectan consumos anómalos, fugas y fraude, o sistemas predictivos que nos ayudan a adelantarnos a los fallos de determinados activos —bombas o contadores— haciendo intervenciones proactivas para conseguir prácticamente un 100% de disponibilidad del servicio.
Esto nos lleva a la inteligencia artificial
La inteligencia artificial es y será uno de los paradigmas tecnológicos con mayor capacidad de disrupción, y de los que más van a impactar en los procesos y modelos operativos de las compañías tal y como las entendemos hoy.
Sin embargo, la adopción de este paradigma trae consigo distintos desafíos que hemos de ir resolviendo: encontrar perfiles con conocimiento profundo, seleccionar el ecosistema de partners más adecuado para cada caso, encontrar —junto con el negocio— los escenarios de aplicación, saber identificar los distintos grados de madurez en los que se encuentra la tecnología para incorporarla en el momento más adecuado, etc.
Teniendo en cuenta estos principios básicos, en el grupo Suez estamos llevando a cabo una importante actividad de investigación y desarrollo centrada en la aplicación de la inteligencia artificial y la analítica de datos para la optimización de las operaciones del ciclo del agua. En los últimos meses se han potenciado dos iniciativas basadas en la aplicación de deep learning y procesamiento basado en GPU: el uso de visión por computador para la automatización de las operaciones de inspección visual de infraestructuras y, en el marco del programa AI for Earth de Microsoft, el desarrollo de un sistema para la predicción de los consumos de agua de explotaciones agrícolas.
Basándonos en técnicas de machine learning, estamos desarrollando un sistema denominado watersound que permite, a partir de escuchas en la red de distribución, identificar cambios de presión para detectar potenciales fugas. También hemos llevado a cabo proyectos basados en el reconocimiento de imágenes para, por ejemplo, realizar la lectura de contadores a partir de una fotografía. En el campo de los chatbots estamos empezando a probar distintas tecnologías para la atención de parte de la demanda que llega al centro de atención a usuarios de TI (“reseteos” de contraseña, aplicación de workarounds, etc.).
La IA es y será uno de los paradigmas con mayor capacidad de disrupción
La robótica desempeña un papel muy importante
Hacemos un uso intensivo de la robótica tanto en su vertiente hardware como en lo relativo a las tecnologías más soft como, por ejemplo, el uso de RPA (robot process automation). Como ejemplos de la primera tipología, utilizamos drones para inspecciones de las redes de saneamiento o espacios confinados, incluso estamos haciendo pruebas con drones submarinos.
Desde el punto de vista de la RPA, la automatización es uno de los ejes clave en nuestra estrategia digital por el impacto que tiene en la eficiencia de procesos. Ya hemos empezado a automatizar procesos de backoffice capturando eficiencias muy significativas, que hacen que los paybacks de este tipo de proyectos sean muy cortos. De hecho, los resultados han sido tan exitosos que la demanda que estamos recibiendo por parte del negocio es altísima.
En este punto, es muy importante la priorización de la demanda de estas iniciativas, ya que hay que tener en cuenta tanto la frecuencia de su ejecución como el esfuerzo empleado en cada iteración. En ocasiones, no merece la pena determinada inversión debido al marginal beneficio que obtendremos.
Otra de las claves es la transición hacia la nube
Llevamos casi tres años trabajando en la integración de la nube dentro de nuestra estrategia tecnológica. Antes de ponernos a mover cargas al cloud, esperando obtener resultados de manera rápida, lo que hicimos fue llevar a cabo una profunda reflexión estratégica alrededor de este modelo. Además, aprovechamos para actualizar los objetivos y las necesidades de las distintas áreas de negocio, analizar el grado de preparación que teníamos para iniciar el viaje, definir cuál debería ser la arquitectura de destino, las herramientas de orquestación para gestionar el mundo híbrido, los aspectos que se han de tener en cuenta para la ubicación de sistemas futuros (lo que denominamos las landing zones), los impactos en los frameworks de desarrollo o las habilidades que teníamos que desarrollar en nuestros equipos. Fue una reflexión muy compleja. Definir la estrategia cloud va mucho más allá de elegir el proveedor de destino.
La implementación de esta estrategia está funcionando muy bien y estamos obteniendo beneficios como la disminución de los tiempos de desarrollo de proyectos, la eliminación progresiva de la “deuda técnica”, el reemplazo de las aplicaciones hechas a medida en favor de soluciones SaaS y, en algunos contextos, ahorros puramente económicos.
Llevamos a cabo distintos procesos para convertir los datos en activos de calidad
¿Cómo estáis efectuando ese camino?
En nuestro caso, veníamos de un entorno muy virtualizado, lo que nos ha permitido hacer los primeros movimientos al cloud de una forma bastante rápida. Como primera fase, hemos evitado llevarnos cargas innecesarias al cloud, desarrollando procesos de consolidación/eliminación de sistemas antes de hacer cualquier movimiento. En paralelo, hemos implementado nuestra arquitectura en el cloud, definiendo todo lo relativo a seguridad, comunicaciones, entornos o herramientas, para gobernar —de manera integrada— todo lo que vamos moviendo.
A partir de ahí, la prioridad que determina qué sistemas movemos antes o después obedece a distintos parámetros, aprovechando las ventanas de oportunidad que vamos detectando tales como períodos de renovación tecnológica o rendimiento de los sistemas actuales y, por supuesto, los potenciales ahorros en coste.
En la actualidad, el ritmo promedio de movimiento de cargas al cloud está entre 40-50 mensuales. Hablamos tanto de entornos productivos como de entornos no productivos. Eso sí, somos muy cuidadosos con la tipología de información, especialmente en los movimientos hacia la nube pública.
¿Qué importancia le dais a la innovación?
Para nosotros es clave. Está siendo responsable de la disrupción en la cadena de valor de sectores enteros (turismo, transporte, entretenimiento), al habilitar la entrada de nuevos competidores que nunca antes habían sido una amenaza. Aquellas empresas que subestimen el poder de la innovación, es que no la conocen.
La importancia de la innovación en el grupo Suez es total y forma parte de los cuatro ejes estratégicos de la compañía, el ya mencionado modelo DISS. En este sentido, tenemos en cuenta una realidad: es prácticamente imposible disponer internamente del mejor talento en todas las disciplinas científicas o tecnológicas. La innovación abierta es una realidad que hemos de adoptar como mecanismo habitual de creación de valor.
En nuestro caso, utilizamos distintos vehículos para trabajar en este sentido, como, por ejemplo, la colaboración con universidades, centros de investigación, asociaciones… Incluso configuramos hackatons para atraer el talento de los ciudadanos y apoyamos iniciativas de emprendimiento cuyas ideas aporten valor a la ciudad.
Adicionalmente, todos los empleados disponemos de mecanismos internos para canalizar ideas que puedan aportar valor a los ciudadanos, a través de unas convocatorias periódicas que denominamos Call for ideas, que permiten a los empleados desarrollar su lado más creativo.
