Michel Hofman

Es el área de Negocio la que debe liderar la transformación

Toyota está inmersa en un importante proceso de transformación

Dentro del contexto de Toyota España, desde la llegada de nuestro nuevo presidente, Agustín Martín —que es también vicepresidente de Movilidad y Coche Conectado en Toyota Europa— se inició la transformación que está llevando a cabo la compañía con el objetivo de prepararla para el futuro.

No profundizaremos sobre los cambios que estamos viviendo, lo que es evidente es que este nuevo contexto está afectando mucho a Toyota. Los clientes son cada vez más exigentes en cuanto a lo que demandan de las marcas; esperan que los conozcas, que les puedas hacer recomendaciones, que, de verdad, seas un partner para ellos y no solo alguien que les vende un producto.

Para dar respuesta a esto tenemos que movernos desde una empresa product centric hacia una de tipo customer centric. En la actualidad, la relación con nuestro cliente está basada en el producto. El cliente compra un coche o un seguro, o visita nuestro taller; pero nosotros no hablamos del cliente, sino del servicio o producto que un día le vendimos. Así no podemos seguir. Tenemos que hacer un cambio radical, y ahí hay mucho que hacer.

El objetivo es ese foco en el cliente

Ser una empresa customer centric es un paso más dentro de la estrategia definida por nuestro máximo responsable, Akio Toyoda, para que Toyota sea el primer provee­dor de movilidad a nivel mundial. Para alcanzar este objetivo es imprescindible cono­cer a nuestro cliente.

En estos momentos tenemos un modelo muy vertical: hay un área de compra, una de manufacturing, la red de distribución, los ven­dedores… Y el cliente está pagando todo esto. Para ser un proveedor de movilidad debemos movernos al mundo de la plataforma y po­ner las bases que nos permitan llegar de forma adecuada al cliente, con una oferta de produc­tos y servicios en ese ámbito. Para ello hemos definido cuatro pilares princi­pales que debemos desarrollar: las personas, los procesos, los sistemas y lo relacionado con facilities, adaptar la estructura de los edificios para apoyar este cambio.

Por poner un ejemplo, en el ámbito de los siste­mas, ahora mismo usamos el número de chasis como identificador clave, desde ahí es desde donde sabemos con quién estamos hablando. Podemos decir que el cliente es un atributo más del vehículo. Hay que cambiar este mode­lo de trabajo y que, cuando alguien entre en un concesiona­rio, simplemente con su nombre seamos capaces de obtener toda la información sobre él. Pero esto no es solo responsabilidad de sistemas, sino que debemos adaptar también los procesos, actuar sobre los edificios y sobre las personas. Estos cuatro pilares no son indepen­dientes, debemos actuar sobre todos ellos para que la es­tructura funcione de forma eficiente.

¿Cuál es el rol de TI en este proceso?

Una de las primeras discusiones que tuvimos fue decidir cuál será el rol de TI en esta transformación. La conclusión fue que un cambio hacia un modelo con­sumer centric no es un cambio de TI: tiene que estar liderado por el área de negocio. Es negocio el que tiene que decidir cómo tiene que interactuar con el cliente; el rol de TI es entender este nuevo escenario y buscar las herramientas que permitan llevarlo a cabo.

Esta transformación no es un proceso de TI. Su papel debe ser apoyar la transfor­mación para buscar las herramientas o las solu­ciones más adecuadas, implementarlas, poner en marcha la infraestructura necesaria… TI apoya el cambio, pero es el negocio el que debe liderar esta transformación.

¿Qué cambios estáis haciendo en TI?

Uno de los proyectos más ambiciosos, en el que llevamos trabajando dos años, es contar con una herramienta que nos permita asignar un identificador único a nues­tro cliente, que sea válido a nivel europeo. Esto es muy importante, ya que la solu­ción debe responder a las necesidades de 32 países con 32 escenarios diferentes. Lamen­tablemente, Europa tiene esta particularidad.

Trabajar a nivel europeo requiere tener en cuenta estas diferencias. Eso es precisamente lo que estamos haciendo desde Toyota España. Estamos siendo uno de los pioneros, lo que en inglés llamamos trailblazers, dando los primeros pasos. Abrimos el camino y después vendrá Toyota Motor Euro­pa para andar lo que hemos abierto, generalizar y hacer el despliegue en Europa. Toyota España está siendo un laboratorio de lo que está pasando dentro de la red de Toyota Europa en esta transformación.

Ser customer centric no es un fin en sí, es parte
del camino hacia nuestro objetivo final

Se trata de estandarizar

Efectivamente, esta es una de las grandes diferencias. Antes, cada país escogía su propio camino y lo seguía. Ahora existe un proceso de normalización a escala europea, a través del que se elige cuál es la solución que se deberá utilizar en el futuro.

De esta forma, no solo avanzamos en la transformación a un modelo customer centric, sino que también nos está ayudando a evolucionar desde una situación previa, en la que tenemos 32 filiales independientes, hacia una organización de verdad paneuropea, con una mis­ma arquitectura que se aplica a todos los países.

Pero este proceso de estandarización tiene que llevarse a todos los ámbitos. En cuanto a la gestión del cliente, debemos poder hacerla con una sola una he­rramienta CRM, en este caso la de Microsoft, la ejecución de campañas de marketing con Sa­lesforce, etc. El siguiente paso es que todos los países conformemos esa arquitectura europea, con un mismo approach estandarizado.

¿Qué papel tiene Recursos Humanos?

El rol de Recursos Humanos es vital. De hecho, una de las iniciativas más importantes está siendo reorganizar el organigrama de la compañía. Durante los últimos dos años hemos realizado un importante trabajo en este sentido, uniendo los esfuerzos del Comité de Dirección y del área de Recursos Humanos, junto con una compañía externa y el apoyo del IE Business School de Madrid.

Esta transformación está ocasionando muchos cambios en cuanto a puestos de trabajo, niveles de responsabilidad… Si Recursos Humanos no está contigo, es muy difícil explicarlo y justificarlo. Las personas tienen que sentirse cómodas en todo lo que les afecte. Si no entienden el porqué, si no hay una comunicación fluida en torno a las razones , si no se realiza una ade­cuada gestión en cuanto a sus expectativas pro­fesionales, la gente no lo adopta, no apoya esta transformación.

Desde Toyota España estamos siendo
los trailblazers de este proceso
de transformación

¿Cómo os está ayudando Lean en este proceso?

Evidentemente, Lean es parte de la cultura de la empresa. Cualquier empleado, desde su primer día, recibe formación continua en lo que llamamos Toyota Way, que son nuestros valores principales. Es vital para nosotros que la gente entienda la cultura de la empresa y por qué hacemos las cosas así.

En lo que se refiere a la evaluación, no solo medimos lo que las personas ofrecen profesionalmente, en cuanto a sus habilidades, sino que en la definición del puesto de trabajo tiene mucho peso este Toyota Way. De hecho, en la formación interna se tienen en cuenta ambas áreas de desarrollo. Por cada puesto de traba­jo hay un nivel de adecuación sobre estos valores. Esperamos que cualquier profesional, en cualquier rango, cumpla y sien­ta estos valores, que demuestre que los entien­de y los aplica.

Hasta tal punto que el acceso a un rango superior en la cadena profesional no está solo vinculado al nivel de cumplimiento de tus objetivos. La forma de ascender dentro de esta empresa es cuando puedes demostrar que eres un ejemplo en tu nivel, que cumples con estos valores y los respetas, que eres un líder para la gente que está contigo. Más que cumplir objetivos, se tiene en cuenta el cómo lo haces, respetando la cultura de la empresa.

¿Cómo estáis gestionando estos cambios?

Cuando hablamos de cambios en las personas, en los valores, en la comunicación, en la formación… tenemos que trabajar junto con el departamento de Recursos Humanos.

En Toyota España hemos montado un grupo de personas elegidas por su capacidad para entender esa necesidad de transformarnos. Todos ellos han recibido una formación específica en la IE Business School de Madrid, profundizando en cómo hacer que la compañía evolucione hacia un modelo customer centric.

Es imprescindible que nuestra gente tenga una responsabilidad en este proceso y sienta que debe ser parte activa de esta transformación. Para llevar esto a la práctica, TI está siendo un ejemplo para el resto de las áreas de la empresa. Ahora estamos trabajando en la reestructuración de todo nuestro departamento para adecuarnos a la demanda de la compañía.

Eso nos está permitiendo vivir de cerca los retos asociados y buscar el modo de salvarlos. Uno de ellos está siendo la demanda adicional de trabajo que se genera. Un proceso de transformación es muy costoso porque requiere recursos, tiempo y energía, pero, al mismo tiempo, tenemos que dar el apoyo a las operaciones normales y corrientes de esta empresa. No se puede parar la actividad de la empresa y decir “alto, que voy a transformarme”. No funciona así. Tienes que ser capaz de abordar los dos ámbitos al mismo tiempo.

Esto significa que hay que ser más Agile en tu manera de trabajar, más responsive en la manera de proporcionar una respuesta a las necesidades de Negocio y a las del área de Transformación. Justo ahora estamos cambian­do la estructura del departamento de TI para ser mucho más Agile, trabajar con Scrum… Lo que buscamos es obtener una prueba en vivo, probar esta transformación y liderar el cambio para el resto de los departamentos. Desde TI estamos liderando el proceso porque es la única forma de que la compañía pueda dar respuesta, al mis­mo tiempo, a sus objetivos de negocio y a los de transformación.

Más que cumplir los objetivos,
se tiene en cuenta el cómo lo haces,
la cultura de la empresa

El apoyo de la cúpula directiva ha sido clave

Efectivamente. Estamos en una organización muy favorable a esta transformación. Nuestro presidente es el que ha provocado este cambio. Realmente es una situación muy particular, porque generalmente ocurre al revés: las personas que son conscientes de esa necesidad de cambio, deben convencer a los niveles más altos para que se tome la de­cisión adecuada.

No ha sido necesario defender una transformación frente de la dirección y esto facilita mucho el proceso. Hasta tal punto es así que, por ejemplo, hasta la defi­nición de los objetivos individuales para cada uno de nosotros tiene una relación directa con esta transformación. No podemos tener un objetivo personal que no aporte algo a avanzar en este proceso.