Personas y tareas

Movilidad empresarial y cambio de paradigma

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Encender en casa mi ordenador de sobremesa es un gesto insignificante que apenas ha cambiado en los últimos años. Lo que ocurre a continuación sí que es un cambio significativo, que implica una transformación amplia y profunda que abarca desde cómo compartimos fotos con familiares y amigos a cómo las empresas se relacionan con sus empleados y colaboradores.

Analicemos cómo ha cambiado todo: pulso el botón de encendido y me identifico en el sistema; hasta aquí poca innovación: más rapidez, interfaz más intuitiva, nada relevante. Mientras tanto, el sistema comienza a abrir mi espacio de trabajo tal y como lo dejé en la última sesión. Esto también es una ligera mejora, pero no es nada comparado con lo que va sucediendo en paralelo en una esquina del escritorio. En segundo plano, de forma bastante discreta e incluso furtiva, se van sucediendo una serie de avisos y pop-ups que me indican, entre otras cosas, que Dropbox ha sincronizado los archivos con los que he estado trabajando en el AVE de vuelta a casa y se dispone a importar las fotos de mi iPhone; Evernote me indica que tengo a mi disposición las notas que ha tomado un compañero en la preventa de la mañana; Any.Do me actualiza el estado de las tareas  de un proyecto que estoy gestionando y Google Hangouts me avisa de que quedan diez minutos para mi conferencia con un partner en México. El tiempo justo para hacer un Skype con mi hermana que vive en el Reino Unido. 

Por fortuna, mi día a día no es tan opresivo; tan solo he esbozado un ejemplo de cómo determinados servicios, soluciones o incluso dispositivos diluyen las distancias, creando la ilusión virtual de que podemos estar en varios sitios a la vez, haciendo que el milagro de la bilocación de Martín de Porres parezca algo natural en esta sociedad digital.

Hay personas muy capaces de trabajar sin más contacto con la empresa que estos “hilos digitales”

Democratización

No vamos a adentrarnos en la naturaleza de estos servicios, pero, de forma simplista, me gusta definirlos como protocolos estándar sumados a una buena idea, que tienen como objetivo solucionar un problema concreto (compartir ficheros, publicar mis entrenamientos o acceder a un host en el cloud). Es esta estandarización la que ha logrado que estas soluciones se encuentren al alcance no solo del mundo empresarial mediante aplicaciones corporativas, sino también a mano de cualquier persona (y no solo personas) con acceso a Internet.

Esta situación supone un nuevo paradigma en casi todos los ámbitos de nuestra sociedad: políticos, económicos, sociales e incluso psicológicos. Si nos centramos en los retos que tienen que afrontar las empresas a partir de este nuevo escenario digital, es evidente que la denominada enterprise mobility plantea toda una serie de ventajas, entre las que podemos destacar una mayor velocidad en las operaciones, la reducción de costes y la evidente mejora en lo relativo a la productividad y eficiencia en los procesos. 

Pero este nuevo escenario móvil plantea también una serie de desafíos con respecto al ámbito corporativo, entre los que podemos mencionar:

  • Seguridad en los accesos.
  • Privacidad de los datos de los usuarios.
  • Gestión de los dispositivos.
  • Políticas en torno a BYOD (bring your own device).

Cuando la interacción de un equipo ha de ser máxima, la proximidad es determinante

Gestión de personas y tareas

Como gestor de equipos de personas, mis preocupaciones respecto a la incorporación de la movilidad empresarial son otras. Aunque a priori puedan parecen básicas, mis inquietudes van más dirigidas hacia quién puede trabajar en remoto y quién no; o qué tareas podemos acometer a distancia y cuáles deben ser estrictamente presenciales.

Las preguntas que en principio parecen más sencillas son al mismo tiempo las más complicadas de resolver. A lo largo de mi carrera me he encontrado con personas muy capaces de trabajar sin más contacto con la empresa que estos “hilos digitales”, manteniendo una comunicación fluida con el resto del equipo, reportando correctamente y realizando sus tareas en tiempo y forma. De igual forma, he visto ejemplos de profesionales excelentes en su trabajo cuando lo realizan de forma convencional —en una oficina central o involucrados en el ámbito de un proyecto—, pero que fallan estrepitosamente cuando salen de ese ecosistema y a sus tareas le tienen que añadir las necesarias para gestionar un trabajo remoto.

A priori es difícil saber quién puede, o no, trabajar de forma deslocalizada, ya que es algo que va con la persona. Es importante asumir que hay profesionales que incorporan de forma natural esta capacidad y que hay otros que no la tienen. En lo que respecta a mi experiencia, considero el trabajo remoto un privilegio al cual se accede cuando se demuestran ciertas cualidades, como son disciplina, comunicación, responsabilidad, etc.

Esta “discriminación” es algo que las empresas deben comenzar a manejar, incluso en igualdad de posiciones, asumiendo que determinados empleados pueden no tener los mismos privilegios respecto al trabajo en remoto.

En lo relativo a las tareas, considero que no todas pueden llevarse a cabo de forma deslocalizada. Por ejemplo, cuando la interacción de un equipo de trabajo ha de ser máxima (determinadas fases de un proyecto, ciertas reuniones, etc.), la proximidad de los miembros del equipo es una característica determinante.

Este es un caso claro en el que la integración que proporcionan las soluciones digitales se queda corta, ya que la presencia física, el lenguaje corporal y la cercanía de las personas es algo que (posiblemente) no esté nunca al alcance de ningún sistema digital. Siguiendo con el ejemplo del principio, ni cien sesiones de Skype son capaces de sustituir la sensación de un abrazo con mi hermana.

¡Be water, my friend!

Determinar qué tareas son susceptibles de ser realizadas en remoto y cuáles no es algo más complejo de lo que parece. La respuesta muchas veces requiere ductilidad ya que, en general, hay que estar redefiniéndolas con cierta asiduidad.

En cualquier caso, la problemática es mucho más amplia de lo aquí expuesto, y más profunda: cada día se incorporan a la vida laboral nuevas generaciones de profesionales que están más habituados a los dispositivos móviles, a la “hiperconectividad”, y que —en general— ven la posibilidad de trabajar en remoto como un incentivo determinante a la hora de elegir una empresa de destino.

Las organizaciones deben adaptarse a esta nueva realidad que, además, evoluciona rápidamente y les va a obligar a estar constantemente redefiniendo sus políticas al respecto; e incluso en algunos casos alterando la propia filosofía de la empresa.

Los servicios y soluciones digitales que permiten esta deslocalización virtual cada vez son más evolucionados y enriquecidos. En cualquier caso, como hemos comentado, no siempre pueden sustituir los resultados que se consiguen cuando las personas de un equipo comparten un determinado espacio de trabajo. Como dicta  el principio holístico de Aristóteles, el todo es más que la suma de sus partes.