Después de varios años participando junto a distintas empresas en procesos de transformación, orientando sus modelos de trabajo y organizaciones a enfoques de agilidad empresarial, he aprendido de forma continua (siguiendo la filosofía Lean, como no podría ser de otra manera) diferentes fórmulas de cómo implantar los sensibles y complejos procesos de transformación.

Antes de entrar en detalles del cómo, es importante explicar qué se entiende por transformación ágil. El éxito de estos proyectos de transformación deberá estar basado en nuestra capacidad para dotar a las organizaciones de nuevos conocimientos, una nueva mentalidad y cultura, nuevos procesos, ajustes en sus estructuras organizativas y herramientas necesarias para desarrollar su actividad bajo modelos de gestión ágil.

El objetivo final, será dotar a estas compañías de autonomía, tanto para la ejecución de sus propios proyectos, como para extensión y escalado de estos modelos de trabajo dentro de la organización.

Enfoques típicos: bottom-up vs. top-down

Con el paso de los años, de los proyectos y de las organizaciones, me he dado cuenta de que lo que típicamente se demandaba (bien por sus necesidades o bien por sus capacidades) solía seguir uno de los dos patrones típicos:

  • Bottom-up. Transformación de abajo hacia arriba en la organización, mediante la aplicación del nuevo enfoque en equipos pequeños y proyectos “piloto”, que con el paso del tiempo, y basándose en los casos de éxito, se extenderían por el resto de áreas, departamentos, etc…
  • Top-down. Transformación liderada desde la alta dirección, hacia abajo en la escala jerárquica y organizativa, con el objetivo de reorganizar las estructuras de personas y los procesos existentes definiendo a todos los niveles los nuevos modelos de trabajo. Suele ir acompañado de un marco de escalado ágil (SAFe, LeSS, Nexus…) cómo referencia para la implantación.

Si ya te has enfrentado a alguno de estos procesos de transformación, o crees que puedes estar involucrado en uno, seguramente ya te habrás hecho una idea de cuál es la que mejor se puede adaptar a tus circunstancias…o no J.

Estos dos enfoques, con una correcta implementación, permiten obtener buenos resultados. En cualquier caso, si buscamos el modelo más óptimo de transformación posiblemente no sería ninguno de los dos, teniendo en cuenta los previsibles problemas que en el camino nos encontraríamos y que, en mi experiencia, han supuesto dificultades a la transformación.

DIFICULTADES EN LA TRANSFORMACIÓN
TOP-DOWNBOTTOM-UP
  • Falta de precisión en el contexto real de la ejecución de proyectos.
  • Ausencia de colaboración de las personas involucradas.
  • Tiempos de espera largos hasta tener visibilidad de los resultados.
  • Dificultad para reaprovechar las experiencias propias.
  • Falta de compromiso por parte de mandos intermedios. Sensación de imposición.

 

  • La personalización del enfoque a los proyectos involucrados dificulta la estandarización.
  • Falta de apoyo en la organización, dada la poca dimensión del impacto.
  • Ausencia de compromiso de las personas involucradas al no tratarse de un giro organizativo global.
  • Poca visibilidad a nivel corporativo del esfuerzo de la transformación.
  • Falta de apoyo por parte de mandos intermedios en la expansión de la transformación.

Un enfoque mixto: Modelo Sandwich

Como puede comprobarse en la anterior tabla, los puntos débiles de un enfoque son precisamente los fuertes del otro. Por este motivo, y con el objetivo de maximizar el impacto de los proyectos de transformación, la mejor forma de abordar estos proyectos sería un modelo mixto, comúnmente conocido en la comunidad ágil como “Modelo Sandwich”.

Este modelo, ampliamente debatido por la comunidad ágil en el último Agile Open Space de Santiago de Compostela al que tuve la oportunidad de asistir, requiere de un esfuerzo extra por todas las partes: Tanto los propios agentes externos del cambio, como las organizaciones que afrontan este reto, deberán enfrentarse al doble desafío de redefinir a nivel corporativo todos los procesos mientras que, a su vez, sobre proyectos reales, debemos probar y pulir el mejor modelo ágil que definirá el nuevo contexto. La aplicación de los nuevos enfoques en proyectos reales, esperando resultados reales.

Figura 1. Espiral de mejora continua de la calidad en cuatro pasos.

Ciertamente, un enfoque puramente bottom-up resulta efectivo, dada la fuerza que tienen los casos de éxito que siguen este esquema. Sin embargo, en grandes organizaciones esta imagen se puede ver diluida al extenderla a toda la organización. Además, podríamos generar resistencia dadas las diferentes naturalezas de proyectos/equipos.

El modelo top-down garantiza el apoyo directivo de la iniciativa, pero podría causar sensación de imposición jerárquica. Por otro lado, la ausencia de datos reales con resultados visibles incrementaría la resistencia y podría generar dudas sobre la necesidad de la transformación.

Por este motivo, siempre que sea posible, los proyectos de transformación ágil deberían tener un carácter ambicioso en el alcance del mismo, y deberían ser liderados por la más alta dirección; pero su ejecución siempre será mucho más efectiva cuando haya uno o varios proyectos que, a modo de “piloto”, sienten las bases de los detalles de la aplicación de los principios ágiles mediante la retroalimentación del enfoque estratégico (top-down), con el táctico (bottom-up).