Una transformación Lean o Agile es una experiencia traumática a la que muchas empresas se apuntan sin saber exactamente lo que requerirá o lo rigurosa que será la transición. Muchos consultores no lo dirán abiertamente durante la fase de preventa, pero es un proceso muy muy doloroso para la organización, en el que se deberán tomar decisiones duras y complicadas antes de conseguir los resultados esperados.
Este tipo de cambio profundo requiere un compromiso serio de la capa directiva y la voluntad firme de crear las condiciones idóneas para ser exitosos. Aquí propongo una lista, basada en mi experiencia, con una serie de elementos clave que habría que aprobar de antemano, antes siquiera de considerar invertir tiempo y dinero.
- Liderazgo. Aceptar un giro en el liderazgo del cambio. Los expertos lideran la transformación y el negocio expresa sus necesidades, visión y los objetivos esperados; y no al contrario. Es fundamental que la directiva tenga claro que ella no lidera este cambio. Tampoco podrá influenciar o adaptar la nueva organización a sus necesidades verticales. Serán los expertos en transformación quienes llevarán la batuta. El rol de la directiva será el de definir la visión y los objetivos de negocio esperados, y los expertos estarán en constante colaboración con ella para asegurar que se consiguen.
- Consistencia durante toda la transformación. El propósito no debe ser puesto en un segundo plano si otras urgencias llegan inesperadamente.
- El roadmap y las actividades relacionadas con la transformación no deben, ni pueden, ser alteradas, salvo que cambien los objetivos de negocio. De igual manera, se debe empoderar a los líderes del cambio y coachs para detener cualquier intento de revertir a los viejos hábitos de trabajo, incluso en situaciones de estrés organizativo (una entrega a cliente fuera de plazo, etc.).
Durante estos procesos el rendimiento se resiente. Eso es inevitable.
- Compromiso para, una vez iniciada la transformación, poder realizar cualquier cambio, por duro que sea. Es probable que se requieran cambios en procesos, tecnología, metodologías y formas de trabajo, pero también en áreas más sensibles tales como roles, equipos, valores y cultura organizativa. La empresa debe estar dispuesta a llevar la transformación hasta las últimas consecuencias, incluyendo reasignar empleados —o mánagers— a otras funciones, desarticular equipos y formar otros con orientación al cliente o al producto…, o reemplazarlos por personas que sí demuestren los valores y comportamientos que se espera en una nueva organización Lean o Agile. Se suele llegar al punto de que todos los empleados tienen nuevos puestos, y es posible que algunos no encuentren un nuevo lugar.
- Impacto. Hay que estar preparado para aguantar el impacto inicial en el rendimiento del negocio. Antes de que las cosas empiecen a ir a mejor, irán a peor, y es necesario estimarlo e identificar cómo mitigarlo. Durante cualquier transformación, el rendimiento se resiente. Esto es inevitable, diga lo que diga cualquier consultor o vendedor. Lo importante es aceptarlo y mitigarlo. Mientras los empleados estén trabajando en los cambios de la transformación, no estarán trabajando en entregables para el cliente.
- Mánagers. Ellos son los responsables del éxito de la transformación. Cualquier transformación dependerá, en gran medida, de la cooperación y actitud de los mánagers de los equipos involucrados. Puede ser el punto de inflexión entre conseguir el éxito o no. Es necesario que entiendan la criticidad de proyecto y lo apoyen formalmente a través de un objetivo en sus planes de evaluación o rendimiento personal.
