Una transformación Lean o Agile es una experiencia traumática a la que muchas empresas se apuntan sin saber exactamente lo que requerirá o lo rigurosa que será la transición. Muchos consultores no lo dirán abiertamente durante la fase de preven­ta, pero es un proceso muy muy doloroso para la organización, en el que se deberán tomar decisiones duras y compli­cadas antes de conseguir los resultados esperados.

Este tipo de cambio profundo requiere un compromiso serio de la capa directiva y la voluntad fir­me de crear las condiciones idóneas para ser exitosos. Aquí propongo una lista, basada en mi experiencia, con una serie de elementos clave que habría que apro­bar de antemano, antes siquiera de conside­rar invertir tiempo y dinero.

  • Liderazgo. Aceptar un giro en el liderazgo del cam­bio. Los expertos lideran la transfor­mación y el negocio expresa sus necesi­dades, visión y los objetivos esperados; y no al contrario. Es fundamental que la directiva tenga claro que ella no lidera este cambio. Tampoco podrá influenciar o adaptar la nueva organización a sus ne­cesidades verticales. Serán los expertos en transformación quienes llevarán la batu­ta. El rol de la directiva será el de definir la visión y los objetivos de negocio esperados, y los expertos estarán en constante colaboración con ella para asegurar que se consiguen.
  • Consistencia durante toda la transfor­mación. El propósito no debe ser puesto en un segundo plano si otras urgencias llegan inesperadamente.
  • El roadmap y las actividades relacionadas con la transformación no deben, ni pueden, ser alteradas, salvo que cambien los objetivos de negocio. De igual manera, se debe empoderar a los líderes del cambio y coachs para detener cualquier intento de revertir a los viejos hábitos de trabajo, incluso en situaciones de estrés organizativo (una entrega a cliente fuera de plazo, etc.).

Durante estos procesos el rendimiento se resiente. Eso es inevitable.

  • Compromiso para, una vez iniciada la transformación, poder realizar cualquier cambio, por duro que sea. Es probable que se requieran cambios en procesos, tecnología, metodologías y formas de trabajo, pero también en áreas más sensibles tales como roles, equipos, valores y cultura or­ganizativa. La empresa debe estar dispuesta a llevar la transformación hasta las últimas consecuencias, incluyendo reasignar empleados —o mánagers— a otras funciones, desarticular equipos y formar otros con orientación al cliente o al producto…, o reemplazarlos por personas que sí demuestren los valores y comportamientos que se espera en una nueva organización Lean o Agile. Se suele llegar al punto de que todos los em­pleados tienen nuevos puestos, y es posible que algunos no encuentren un nuevo lugar.
  • Impacto. Hay que estar preparado para aguantar el impacto inicial en el rendimiento del negocio. Antes de que las cosas empiecen a ir a mejor, irán a peor, y es necesario estimarlo e identificar cómo mitigarlo. Durante cualquier transformación, el rendimiento se resiente. Esto es inevitable, diga lo que diga cualquier consultor o vendedor. Lo importante es aceptarlo y mitigarlo. Mientras los empleados estén trabajando en los cambios de la transformación, no estarán trabajando en entregables para el cliente.
  • Mánagers. Ellos son los responsables del éxito de la transformación. Cualquier transformación dependerá, en gran medida, de la cooperación y actitud de los mánagers de los equipos involucrados. Puede ser el punto de inflexión entre conseguir el éxito o no. Es necesario que entiendan la criticidad de proyecto y lo apoyen formalmente a través de un objetivo en sus planes de evaluación o rendimiento personal.