El mundo del people analytics requiere paciencia, foco y sentido común

Después de un largo camino, llega este importante reto en Securitas Direct

Efectivamente. Cuando recibí la llamada Antonio Anguita, presidente ejecutivo de Securitas Direct, me encontré una compañía que tenía todo lo que yo podía buscar y en el momento perfecto. Un proyecto apasionante, un crecimiento enorme y un reto muy interesante relacionado de forma directa con las personas, ya que nuestra mayor palanca de crecimiento es el talento. El modelo de negocio funciona a la perfección y, para que siga así, es fundamental nuestra capacidad para generar talento. Además, se trata de una compañía muy enfocada al servicio al cliente y, por tanto, muy parecida a lo que yo había vivido en Zara, donde todo se construye tomando esto como premisa.

Otro de los aspectos que me llamaron la atención es que se trata de una compañía que trabaja de forma muy analítica, con KPI definidos en todas las áreas y divisiones, excepto en la relacionada con personas. Es justo lo que yo iba buscando. Un contexto en el que había que dar una solución a la gestión de personas y talento dentro de una compañía, desarrollando una manera de trabajar acorde a los nuevos tiempos.

Las compañías son lo que las personas quieren que sean, especialmente las que impactan en los demás

¿Qué rol desempeña RRHH en el proceso de digitalización?

Me cuesta creer en un rol de recursos humanos. Para mí, se trata más de talento y de personas. Es un rol más relacionado con el CEO, con el comité de dirección y con todos aquellos que dirigen personas. Soy un ferviente defensor de que las compañías no son entes abstractos, son personas; por tanto, las compañías son lo que las personas quieren que sean, especialmente aquellas que tienen impacto en los demás.

Nuestra función desde RRHH tiene que ver más con cómo transformar a los mánagers y directores de una organización, de arriba a abajo. Esto no va de que recursos humanos sea el protagonista, sino de que los mánagers y todos los líderes de una organización, sean los actores principales de esta digitalización, de esta capacidad de cambiar las compañías.

En este sentido, la cultura juega un papel fundamental. Cuando ves modelos de éxito, todas esas empresas tienen muy claro lo que quieren ser y cuáles son sus valores. Es como su columna vertebral. No hay cultura buena o mala per se, lo que hay es ruido. Hay que tener claro el tipo de compañía que eres y el tipo de empleados que se debe contratar dependiendo de lo que se quiera conseguir. Si mi empresa está orientada al logro y busco gente orientada al logro, perfecto; si soy una compañía de personas debo contratar perfiles orientados a personas. Donde hay fricción es cuando, por ejemplo, yo presumo de que soy una compañía “ágil” y luego la gente que contrato se encuentra una compañía “pesada”. En este caso, lo que habrá que buscar es gente que te ayude a dejar de ser pesada. Hay que dejar de vender lo que no somos.

La cultura y los valores son fundamentales, especialmente en recursos humanos, ya que representan un papel muy importante para ayudarnos a definir qué queremos ser y, sobre todo, qué talento queremos incorporar para ser así.

Y la cultura debe estar embebida en la organización

La cultura es el ADN de la compañía. El “qué” es la misión y el “cómo” refleja la cultura y eso es lo que luego te mantiene en los momentos de zozobra o de crecimiento. Primero hay que definirla, para después trasladar ese mensaje y embeberlo en todos los procesos; no se trata solo de reflejarlo en la memoria interna, hacer folletos o pegar carteles en los edificios. Esta cultura debe estar presente en todas las áreas de la organización, pero especialmente en la de recursos humanos.

Por ejemplo, en los procesos de selección se deberían buscar personas en las que se vea reflejado este ADN y, durante la entrevista, transmitirles esta cultura desde el primer momento. Pero no solo de palabra. Si soy una empresa digital, debo contar con test o entrevistas dinámicas que permitan valorar las competencias digitales de ese candidato. Y esto hay que llevarlo a todos los procesos de personas, también al ámbito de la formación, del desarrollo, de la comunicación…  A partir de ahí, desarrollar ese ADN de forma interna en la organización, debería estar presente en la evaluación del desempeño para promocionar a aquellas personas que lo tengan interiorizado.

Y de puertas hacia fuera, buscar ese ADN también en los proveedores o en los partners, que hablemos el mismo lenguaje. Pero, por supuesto, esto para mí emana de los principales stakeholders de la compañía, que son los accionistas, la propiedad, sea el modelo que sea.

¿Cómo os estáis apoyando en la tecnología?

Esta es una compañía tecnológica que se dedica a la seguridad de sus clientes, pero la tecnología es parte integrante en toda la organización. De hecho, contamos con un buen número de perfiles tecnológicos en prácticamente todas las áreas, como pueden ser ventas, operaciones y, por supuesto, en IT. Estamos hablando de una firma que recibe 300 millones de señales diarias que se gestionan en nuestra central de datos, y que ha puesto en marcha proyectos en ámbitos como el del Internet of Things que son realmente novedosos y punteros.

Seguramente, cuando llegué, el área de recursos humanos era la que más tenía que evolucionar a la hora de aplicar la digitalización en nuestros procesos. Ahora utilizamos metodología de funnel para medir lo que estamos haciendo bien en todo tipo de ámbitos. También cuando reclutamos personas. Por ejemplo, cuando publicábamos ofertas de trabajo en el área de tecnología teníamos un gap importante entre el número de visualizaciones y el de clics recibidos. Este año hemos triplicado el número de clics en nuestras ofertas, cambiando el modo en el que lo contamos, el tipo de imagen que damos, utilizando el talento digital de nuestra compañía para que ellos cuenten lo que hacen y cómo somos.

La cultura debe estar presente en toda la organización, especialmente en rrhh

Medir es la clave

Sí. Tratamos de medir todo lo que hacemos, pero es importante hacerlo en función del objetivo que se busca. No me vale cuando desde el departamento de formación se hace un curso en el que se obtiene un nueve en la valoración porque la gente ha salido muy contenta. Eso no sirve de nada, no es el fin. Si el curso es de inglés, lo que hay que hacer es medir el nivel antes de entrar y al finalizar. Si el nivel ha aumentado, entonces el curso sí ha servido para cumplir el objetivo. Eso lo intentamos aplicar a todas las formaciones que hacemos.

También hemos aplicado una capa de analytics a los procesos de selección. Tenemos un modelo predictivo para el personal del área de ventas mediante el cual somos capaces de detectar qué personas van a vender más y a rotar menos. Nos ha llevado un año desarrollarlo midiendo el impacto de todas nuestras iniciativas, cruzando datos de nuestros planes de desarrollo con la rotación de empleados, nuestro plan de potenciales…  Por ejemplo, a todas aquellas personas que están en nuestro plan de potenciales les pasamos unos cuestionarios que, esperamos, nos ayuden a predecir dos aspectos fundamentales: quiénes tienen un perfil exitoso y deben hacer más desarrollo de la compañía y quiénes nos abandonarán si no hacemos nada para evitarlo.

Los proyectos de analítica no son magia, requieren tiempo. En primer lugar, hay que disponer de un buen repositorio datos, además de tener claro qué debemos analizar. Lo bueno es que en el área de recursos humanos tenemos muchísimos datos, pero hay que saber utilizarlos. Con los datos que tenemos, y cruzando esa información con la de otros repositorios (gente con talento, que promociona, que deja la empresa, entrevistas de salida…) dentro de un año estaremos en disposición de predecir a quién hay que promocionar o a quién hay que cuidar para evitar que se vaya.

El mundo del people analytics requiere paciencia, foco y sentido común.

Y os está ayudando a la hora de buscar y retener ese talento

Para nosotros, la analítica es vital. Ya se aplicaba en toda la organización, en todos los procesos relacionados con la captación de futuros clientes o en el acompañamiento de aquellos que ya lo son. Nosotros analizamos absolutamente todo lo que pasa con un cliente. Por ejemplo, si está todo un año sin conectar la alarma, seguramente quiere decir que va a dejar de ser cliente y, por tanto, debemos poner en marcha diferentes iniciativas. Ahora trasladamos todo esto al mundo de la gestión del talento: lo que hacemos para captar clientes lo planteamos también en el área de recruitment; las iniciativas y el conocimiento que ya tenemos como organización dirigida a “cuidar” a los clientes —desde el área de operaciones o de marketing— los trasladamos hacia el mundo del talento.

Hoy en día, los roles que juegan las personas dentro de la organización ya no son tan evidentes. Antes eras candidato, cliente o empleado, o exempleado. Ahora puedes ser muchas cosas a la vez. Nosotros tenemos un nivel de engagement muy importante con aquellos empleados que son clientes. Hacemos campañas y fomentamos que compren nuestras alarmas. Y no se trata de monetizar o de conseguir más clientes: de esa forma valoran más lo que hacemos como compañía, entienden mejor el producto y le dan mucho más valor. Tienen un mayor nivel de compromiso.

Utilizamos metodología de funnel para medir lo que estamos haciendo bien en todos los ámbitos

¿Qué hacéis para captar ese talento?

Lo primero fue definir nuestra propuesta de valor (employee value proposition), muy ligada a todo lo que queremos transmitir como cultura de compañía. Y, a partir de ahí, empezar a contarlo. Además, tenemos un reto adicional de naming y de posicionamiento: se nos confunde con otra firma con la que compartimos nombre y se nos cataloga en el sector de la seguridad, cuando nosotros somos una empresa tecnológica.

¿Cómo trabajamos en ese sentido? Pues aumentando nuestra presencia en medios como marca empleadora, incrementando el posicionamiento y trabajando mucho los mensajes, con la introducción de vídeo o de imagen en nuestra oferta de empleo. Esto último ha incrementado en más de un 33% el número de clics a nuestras ofertas.

Por otro lado, hemos acercado la comunicación interna y la externa, trabajando los mismos mensajes hacia dentro o hacia fuera, lógicamente con barnices y matices diferentes. Esto está teniendo un impacto muy positivo, tanto en la comunicación externa —donde sorprende, por ejemplo, la información que publicamos en nuestro perfil de LinkedIn— como en la interna, porque los empleados agradecen mucho que nos acordemos de ellos y les contemos las cosas. En ocasiones, sin darnos cuenta, estábamos contando cosas hacia fuera que no se conocían internamente.