Principios básicos para transformarse

Scrum, junto con otros enfoques y marcos de gestión ágiles, atraen la atención y están presentes en los planes de futuro de muchos CIO. La progresiva adopción de estos enfoques por parte de entidades de primer orden incrementa esta curiosidad e interés entre los responsables de la transformación organizacional de entidades de la más diversa naturaleza y dimensión.

En el 11th Annual State of Agile Report, un estudio en el que organizaciones de diferentes tamaños e industrias hablan sobre el estado de la agilidad en sus realidades, se evidencian algunas circunstancias:

• El 11% de los encuestados ponen de manifiesto que han comenzado a utilizar prácticas ágiles en el último año; solo un 7% tienen una experiencia de entre uno y dos años; y, del 72% restante, el 44% lo implementaron hace más de cinco años.
• La práctica menos utilizada es kanban (solo el 5% de las prácticas ágiles), mientras que el 58% utiliza Scrum.
• Los principales motivos que han llevado a abrazar la agilidad son acelerar la entrega del producto, mejorar la capacidad para adaptarse al cambio, aumentar la productividad e incrementar la visibilidad del proyecto y del software.
• En nuestro entorno más próximo podemos observar interesantes paralelismos con esta situación:
• Scrum y otras prácticas ágiles se encuentran “en ebullición”: se habla mucho, se ofrecen, contratan e imparten numerosos cursos por parte de las diferentes certificaciones; además, se presentan otros enfoques más eclécticos que ofrecen la “esencia”.
• Gurús, consultores y coaches ofrecen sus servicios para ayudar a poner en marcha su enfoque ágil, prometiendo “atajos” a la disrupción organizativa y el éxito infalible.

También existen algunas discrepancias:

• La mayoría de los equipos manifiestan que se sienten más cómodos utilizando kanban que Scrum. Esto es debido a que, prácticas tan habituales en su día a día como la gestión de urgencias, la resolución de incidencias de software y los cambio de prioridades, no les permite planificar y adoptar compromisos a dos semanas vista.
• Los profesionales en grandes organizaciones no superan los tres años de antigüedad en el uso de prácticas ágiles.
• La motivación en los equipos se siente minada por la presión que supone adaptarse a las nuevas imposiciones ágiles en las compañías, mientras no se invierte en cambiar la cultura hacia un modelo en que prime la transparencia, colaboración y confianza.
• La deuda técnica aumenta, ya que los compromisos adoptados por sprint se ven derrotados por las interrupciones diarias y por las nuevas necesidades de desarrollo que deben incorporar para alcanzar las expectativas de un cliente cada vez más exigente y carente de empatía.

Existe mucha frustración en las organizaciones cuando los proyectos no cumplen sus metas en los términos previstos. En un buen número de casos, estas iniciativas son emprendidas a partir de auténticos mitos que rodean este modelo de gestión y que deben ser rebatidos para evitar crear expectativas infundadas entre CIO y responsables antes de que los conduzcan a un callejón sin salida.

Hay que aspirar a que las decisiones produzcan efectos favorables para la empresa

Principios básicos

No basta con acertar en la toma de decisiones: estas deben tomarse por las razones correctas. Debemos aspirar a que produzcan efectos favorables, pero también a que ofrezcan un modelo de comportamiento, un ejemplo a seguir y una referencia constante y perdurable. Para cada decisión, el fundamento debería ser que el rango de opciones del futuro para la organización sea más amplio y favorable, y mejor de lo que habría sido si se hubiera optado por cualquiera de las otras alternativas.

Existen diversos documentos sobre valores de Scrum, agilidad y gestión Lean, incluyendo el conocido Manifiesto ágil, que suscribimos en su práctica totalidad. En cualquier caso, esta es nuestra propia visión, personal y basada en nuestra experiencia, sobre los principios que debieran sustentar cualquier iniciativa de implantación de agilidad.

• El empirismo. La experiencia directa e inmediata es la base del conocimiento más valioso. No se trata de descartar las lecciones ofrecidas por los paradigmas y marcos estándar, sino de que los pongamos en cuestión y tratemos de validar su aplicabilidad y efectos. Es necesario hacer gala de un exigente espíritu crítico y científico, que concibe el proyecto como una sucesión de experimentos diseñados para confirmar una serie de hipótesis a través de diferentes pruebas: los sprints y sus correspondientes incrementos de funcionalidad. Cualquier idea preconcebida —respecto del proyecto, del producto o de sus características, así como de su valor relativo, aceptación o utilidad— debe ser confirmada a través de las progresivas entregas puestas a disposición de los usuarios y demás partes interesadas.
• Transparencia y comunicación. En los equipos que trabajan bajo Scrum la transparencia, la comunicación directa e inmediata resultan imprescindibles para obtener un equipo comprometido con la excelencia y que aporta soluciones creativas y originales. La confianza, el compromiso de todos los miembros —entre sí y con el equipo— es el resultado de una combinación de conocimiento potenciado por la fertilización cruzada y la comunicación transparente de todo lo relativo a las diferentes dimensiones del proyecto. La confianza hacia la organización se consigue a través del empoderamiento, el respeto por las prácticas rutinarias y la posibilidad de contar con herramientas que faciliten la consecución de los objetivos de sus sprint.
• Adaptar con flexibilidad. Scrum es lo opuesto a rigidez. Aplicar Scrum a la gestión ágil de proyectos requiere combinar el mayor rigor y exigencia con la adaptación permanente y completa de todos los elementos que componen el marco de gestión. Las recetas que pudieron ser válidas en pasadas ocasiones pueden resultar inútiles ahora. Hay que estar plenamente presentes y concentrados en el proyecto, conocer sus retos y circunstancias para desentrañar sus claves y darles la respuesta adecuada.
• Reducir el tamaño y duración de las iteraciones. Gestionar un proyecto mediante Scrum es concebirlo como una sucesión de experimentos —sprints— que tratan de dar respuesta a preguntas de negocio. Cuanto menor sea la duración de la iteración más fácil será comprobar, sin distorsiones, las hipótesis planteadas. Además,  también será más fácil mantener el interés, el compromiso y la motivación entre todas las partes participantes, verán el proyecto más próximo y harán más suyos los productos resultantes.

Scrum requiere combinar rigor y exigencia con la adaptación permanente

Cinco razones

Esta es una selección de cinco motivos que consideramos trascendentales para la transformación de la organización y su mejora competitiva, que se pueden conseguir más fácilmente mediante el empleo coherente de la agilidad en la gestión de proyectos.

1. Reducir el time-to-market de productos y servicios. Los plazos entre la concepción y la puesta en el mercado de un nuevo producto o servicio no dejan de acortarse, al igual que ocurre con su ciclo de vida. Una tendencia que se ha hecho mucho más patente y ha extendido sus efectos a todo tipo de sectores y mercados. Por ejemplo, las entidades financieras están lanzando nuevos productos y servicios con plazos de entre cuatro y seis meses, con los que quieren fidelizar a nuevos clientes más exigentes y críticos que los que han tenido nunca.

La irrupción de nuevos competidores, la desregulación de los mercados, la globalización, la competencia reforzada y el cambio de hábitos de los clientes exigen nuevas formas de hacer y de entender el negocio. Las viejas fórmulas han quedado obsoletas. Los responsables de marketing y de negocio compiten por atraer a nuevos segmentos del mercado al tiempo que reconocen que no saben lo suficiente como para predecir la respuesta y el comportamiento estos nuevos clientes.

En este contexto, Scrum ofrece un enfoque de gestión de proyectos que permite poner en el mercado un MVP (minimum viable product) con el que atraer al cliente en un plazo muy breve. A partir de ahí se trata de aprender sobre sus gustos y preferencias, abriendo la puerta a su participación en el diseño o en las características y funcionalidades, no supuestas, sino reales y contrastadas. De esta forma evitamos desarrollar todo aquello que aporta poco o nada, salvo costes y demoras innecesarias.

Tras cada iteración se produce un proceso de inspección y verificación de la calidad

2. Gestionar entornos de elevada incertidumbre. Los proyectos son el medio de que se valen las organizaciones para introducir cambios en sus estructuras y funcionamiento. Son formas organizacionales que se mueven en un entorno de incertidumbre, pues, aunque conozcamos perfectamente el estado actual y seamos capaces de definir el de destino, es muy difícil predecir con fidelidad el proceso de cambio. En estos casos, la mejor estrategia es plantear el camino como una sucesión de pequeñas etapas, con controles regulares que cuestionen si el destino sigue siendo el definido o si la dirección es la más adecuada para llegar al destino. A partir de estos datos, podemos tomar decisiones para ajustar la dirección. Esto es lo que hacemos mediante los sprints y las rutinas y prácticas ágiles: asumimos que los parámetros del proyecto puede cambiar en cualquier momento y que, cuanto antes lo detectemos y enmendemos mejor, pues menos recursos desperdiciaremos en actividades que no aportarán valor.

Concebimos el proyecto como una sucesión que permite llegar desde el concepto al MVP y, a partir de ahí, al producto final mediante una sucesión de incrementos.

Esto debe hacerse partiendo de una visión compartida con los miembros del proyecto, modelando esta idea como una sucesión de experimentos que desarrollan el producto y sus diferentes versiones a través de hipótesis de negocio que son puestas a prueba, experimentadas y revisadas para obtener un feedback que se integra en la siguiente iteración, hasta que el producto es suficientemente bueno.

3. Alinear el proyecto y todos sus componentes entre sí, y con la estrategia corporativa. Cuando un proyecto implica a personas, de diferentes departamentos y áreas —con prioridades, intereses y objetivos muchas veces divergentes y hasta cierto punto en conflicto— es fácil que se convierta en una sucesión de desencuentros y dificultades que desalientan a cualquiera.

Cualquier parámetro puede cambiar; y cuanto antes se detecte y enmIende, mejor

Aplicar Scrum permite cambiar un clima de recelo y conflicto por otro de transparencia y colaboración. Supone hacer piña, discutiendo los diferentes puntos de vista hasta que todo el equipo entienda por qué es importante el proyecto.

Scrum persigue integrar, sincronizar y alinear a todos los actores y, a partir de ese punto, establecer una comunicación fluida y obtener la mejor versión de cada miembro del equipo, que aportará su experiencia y conocimiento para alcanzar las metas del proyecto. Esto facilitará el avance con un ritmo sostenido y regular, que producirá valor de manera continua para el proyecto y los clientes, internos o externos.

Para ello se requieren tres cosas esenciales: contar con un sponsor comprometido con el proyecto y con sus metas; disponer de un liderazgo efectivo, que impulse y facilite las circunstancias en las que debe trabajar el equipo para ofrecer su mejor versión, que

se muestre sinérgico y empoderador, creando un ecosistema nutritivo que estimule y rete al equipo en todo momento.

Además, la organización debe contar con una cultura abierta, integradora, innovadora y tolerante al error, que permita al equipo sentirse seguro e interactuar con el entorno sin prevenciones especiales.

4. Iniciar un proceso de transformación empresarial. Muchas organizaciones se sienten atrapadas por el hábito y quieren iniciar un proceso de transformación por convencimiento o por necesidad. Quieren convertirse en empresas innovadoras, reinventarse para seguir ocupando la posición de liderazgo, pero esto no se resuelve con sesudos y esforzados planes de formación que pocas veces cambian nada. Lo que hay que conseguir es transformar el equipo humano para aumentar su nivel de competencias y, a través de estas, cambiar y ampliar las capacidades que la organización despliega para servir a sus clientes.

En este ámbito, Scrum no resuelve los problemas por sí solo, pero los evidencia y visibiliza, los hace emerger. Obliga a no obviarlos o ignorarlos, para pasar a reconocerlos, enfrentarse a ellos y buscar soluciones. Los impedimentos que se detectan hacen emerger de manera transparente problemas de la organización que se convierten en riesgos y frenos para el proyecto, y que deben ser resueltos para que los equipos alcancen sus metas.

Procedimientos inverosímiles, responsabilidades incoherentes, conflictos de todo tipo son descubiertos y evidenciados, aportando oportunidades para simplificar y resolver cuestiones que muchas veces no tienen una justificación pero que se mantienen solo porque nadie ha reparado en los efectos para el funcionamiento de la organización.

Scrum no resuelve los problemas, pero los evidencia y visibiliza de forma inevitable

5. Mejorar la calidad. Tal y como señalan Pere Jiménez Creis y Ramón González Cambray en su trabajo Organización de la empresa para la gestión de calidad, publicado por la Fundación UOC: “Los productos y servicios tienen calidad cuando satisfacen las necesidades y expectativas de los clientes. La calidad es dinámica, ya que lo que hoy satisface al cliente, mañana deja de hacerlo”.

La gestión de proyectos bajo enfoque Scrum permite mejorar la calidad desde este punto de vista, gracias a su enfoque iterativo y de evolución progresiva para implementar las características y prestaciones más valiosas para el cliente en cada momento.

No se trata de realizar un diseño excelente al principio, para implementarlo después desoyendo las variaciones en las necesidades del cliente, sino que empezamos por un producto básico en condiciones de ser utilizado para, después, iteración tras iteración, recoger sus necesidades y requisitos  para ir perfilando las siguientes versiones, trabajando con necesidades reales y actualizadas.

Como este feedback se recoge en un momento de mayor madurez, lo aprendido en las iteraciones anteriores resulta más completo, refinado y específico, y redunda en una mejora de la calidad del producto.

En este aspecto hay que sumar que, en Scrum, tras cada iteración se inspecciona y verifica la calidad del producto mediante técnicas estáticas y dinámicas. No solo se trata de verificar que responde a las especificaciones, requisitos y estándares de todo tipo, sino que en su funcionamiento responde al comportamiento esperado. Esto permite detectar la mayor parte de los fallos en fases muy tempranas, antes de que se propaguen por todo el producto y de que el coste de subsanación se multiplique.

Estos fallos pueden ser resueltos y eliminados en fases tempranas, lo que redunda en una mayor calidad del producto final.

Conclusiones

Si su organización se encuentra ante un reto que cabe en la definición de uno, dos o más de estos cinco motivos, no lo dude: la respuesta es la gestión del proyecto con Scrum. El 48% de los encuestados en el 11th Annual Agile State Report a nivel mundial avalan esta propuesta. Lo terminará antes o le demandará menos presupuesto, nadie puede decirlo con certeza, pero de lo que puede estar seguro es de que dispondrá de un producto en condiciones de ser usado mucho antes;  que tendrá más calidad y satisfará más a su cliente, que pasará a ser un socio de negocio importante si se lo permite, aportando su punto de vista a la evolución del producto. Posiblemente, incluso se convierta en su mejor vendedor, su “fan”.