Tenemos que plantearnos que nuestro mercado es el mundo

¿Cómo surgió la idea que hay detrás de Cre100do?

Durante mi trayectoria profesional he vivido algunas experiencias que me han ayudado mucho a la hora de pensar en el enfoque de una iniciativa como Cre100do. La primera fue el concepto de “triangulación” que sirvió como base para el consejo de España-Estados Unidos que se creó en 1996. El propósito era contribuir al desarrollo empresarial de ambos países en Latinoamérica, aprovechando la tecnología y la potencia de las empresas americanas y el saber hacer que España estaba demostrando en esa zona.

Curiosamente, en aquella época yo estaba en Lucent y me invitaron a participar desde el “lado americano”. En cualquier caso, esto me permitió enfocar el reto desde una visión global, con el objetivo de desarrollar un tejido empresarial en un continente; en este caso, América del Sur.

También me ha ayudado mucho la Fundación Innovación Bankinter, que se creó en 2003 y de la que soy patrono. Ahí desarrollamos el programa Future Trends Forum, basado en una comunidad de 450 expertos de primer nivel, de los cuales cerca del 90% no son españoles. El objetivo era generar un ecosistema de conocimiento y una visión global.

De estas experiencias surgió la idea de Cre100do, cuya finalidad es ayudar a que en España tengamos un mayor número de empresas más grandes, teniendo en cuenta que, quizá, éste sea uno de los factores más transversales que contribuyen al desarrollo de la economía y del tejido productivo de un país.

¿Cómo nace? ¿Qué objetivos persigue?

Nace en la Fundación Innovación Bankinter, de su patronato, pero, teniendo en cuenta que es un proyecto de transformación de país, necesitaba buenos compañeros de viaje. De este modo, se suman el Círculo de Empresarios (un think tank independiente, basado en el conocimiento y con la necesaria visión de empresa) y el ICEX como apoyo por parte de la Administración y por su enfoque hacia la internacionalización como uno de los grandes caballos de batalla para el desarrollo de la empresa.

A partir de ahí invitamos a entidades de primer nivel —actualmente hay trece— que pudieran aportar y compartir conocimientos y experiencia.

Esta es una iniciativa sin ánimo de lucro. El objetivo es contribuir a que el tejido empresarial en España cuente con empresas más grandes. Y, además, una cosa muy importante, que el tamaño sea consecuencia de la excelencia, de hacer bien las cosas en todos los sentidos.

Y más allá de conferencias o informes, planteamos un enfoque más práctico: acompañar durante su crecimiento a 100 empresas, procedentes de diez sectores de actividad, en un horizonte de cinco años (lo pusimos en marcha en 2015). Para ello seleccionamos organizaciones con un alto potencial de crecimiento, que tengan ya una base y que lo estén haciendo muy bien. Hablamos de empresas que facturan entre 25 y 300 millones de euros. En España, en este rango, hay alrededor de 4.500 empresas.

Pero, sobre todo, esto es un proyecto para el país. Lo que queremos, y además así se lo decimos a las empresas, es que abran caminos a las otras que no van a poder participar. Queremos que contribuyan como un efecto tractor.

El objetivo: contribuir al crecimiento, pero como consecuencia de la excelencia

Transformación digital es ya el concepto de moda. ¿Por qué hemos esperado tanto?

Efectivamente, desde hace un año y medio la pregunta ya no es si hay que hacerla, sino cómo. Pero si comparamos la situación de España con la del resto de Europa, en el contexto de las empresas a la que se dirige Cre100do, yo no veo demasiadas diferencias. En ese sentido no vamos retrasados.

Lo que está ocurriendo es que los sectores, digamos, tradicionales están empezando a entender que la transformación digital es algo más que tener canales de comunicación multimedia. Están viendo que no solamente permite tener mayor conocimiento y cercanía, y una comunicación distinta con el cliente. La transformación digital es un replanteamiento del modelo de negocio, de los mercados objetivos o del posicionamiento en la cadena de valor, y rompe muchas de las barreras de entrada, también para posibles competidores.

Además, afecta de forma importante a dos temas esenciales: por un lado al tamaño crítico necesario —que se reduce— para poder ser una empresa con un impacto alto en su sector de actividad; por otra parte, aumenta el potencial de llegar a un mercado geográfico mucho más amplio, de hacerlo con mayor proximidad a los clientes y de desarrollar productos nuevos que creen mucho más valor.

Esos dos factores afectan no solo a las empresas, sino a la sociedad en general.

¿Cómo tienen que evolucionar las empresas?

Hay tres iniciativas que van muy ligadas. Lo primero que tiene que hacer una empresa es entender el potencial de cambio que supone la revolución digital, y eso implica un ejercicio importante de anticipación: ver qué va a ocurrir a cinco años vista para empezar a moverse ya. Desde Cre100do intentamos ayudarles en esa labor en lo que respecta a las tendencias macro, luego cada uno tendrá que profundizar en sus sectores.

Una vez anticipados los cambios, se hace evidente la necesidad de un ejercicio de transformación para poder adaptarte a ellos y sacar ventaja. Que supongan una oportunidad y no una amenaza.

Además, esa transformación tiene que tener un componente muy alto de innovación. No se trata de transformarte para hacer lo mismo de otra forma, sino de una manera innovadora.

La convergencia de estas tres pautas —la estrategia y la transformación con innovación— es el pilar fundamental para llegar a toda la cadena de posicionamiento y de valor de la empresa.

¿Y quién tiene que llevar el peso de esta necesaria evolución?

Esto es importante. Es el CEO. En las empresas medianas, el CEO tiene un papel especialmente relevante, es el impulsor, el que lo articula. Además, tiene ese papel de anticipación y de presentar un proyecto empresarial para los próximos cinco años en el que estén alineados también los accionistas y todo el conjunto de la empresa.

El papel del CEO es el de orquestar todo el programa y el proceso de transformación.

Una vez que el proyecto está perfilado, nosotros entendemos que hay una serie de temas que todo CEO debe tener en su agenda. Por un lado, es importante ese ejercicio de anticipación y ver cómo, en esos cambios, la empresa tiene la oportunidad, y la necesidad, de replantearse el modelo de negocio o el posicionamiento en la cadena de valor. Y, además, hacerlo con una transformación que conlleve innovación.

Por otra parte, esos cambios cada vez son más rápidos y eso supone que las ventanas de oportunidad son más cortas. A través de ese ejercicio de anticipación debe seleccionar qué oportunidades va a perseguir y cuáles no. No solo es muy importante saber lo que vas a hacer, sino también lo que has decidido que no vas a hacer.

Y en ese proceso de decisión debe entrar también el “para qué”. Si se decide entrar en un mercado determinado hay que saber con qué aspiración, cuál es el posicionamiento que quiero conseguir, qué me tiene que aportar esa presencia desde el punto de vista global de la compañía. Y eso supone también anticipar las capacidades que vas a necesitar.

En este sentido, el modelo tradicional de crecimiento orgánico no es suficiente y es necesario replanteárselo de una manera innovadora. Por ejemplo, más allá de las adquisiciones, desarrollarlo a través de un ecosistema que puede estar basado en alianzas, joint ventures o modelos de partnership que, además, pueden ayudar a entender mejor los cambios que vienen. Y ahí está también la componente de innovación.

Además, hay que pensar en global. Salvo el cambio de idioma —el inglés es importante—, afortunadamente, no hay mucha diferencia entre coordinar oficinas locales o repartidas por diferentes ciudades y países. La clave es estar alineados en un proyecto que sea interesante para las personas que participan.

Esta globalidad se puede trasladar a otros ámbitos, como el de las relaciones con universidades y con centros de investigación, que no hay que elegir por criterios de cercanía, sino en función del que más valor le puede aportar, esté donde esté.

Y en este escenario, ¿cuál es el punto de partida de las empresas españolas?

Más que de retos, voy a hablar de oportunidades. Haciendo referencia al consejo España-Estados Unidos del que hemos hablado antes, el acercamiento a España vino por el éxito que nuestras empresas tenían en esa zona, que las americanas no eran capaces de conseguir (telecomunicaciones, bancos, etc.).

Y no se trata solo de una ventaja derivada de la cultura o el idioma, sino más bien de la capacidad para adaptarnos a trabajar con casi cualquier cultura. Es evidente el éxito que están cosechando algunos españoles en puestos de primer nivel de dirección en multinacionales, y en todo tipo de regiones.

Podemos también hablar del éxito que se está consiguiendo con los procesos de internacionalización derivados de la crisis (muchas empresas lo han hecho muy bien). Contamos con investigadores de primer nivel en sectores como la biotecnología, nanotecnología, materiales avanzados, agroalimentario, transportes… Tenemos un potencial enorme.

¿Cuál es el reto que tenemos? Pues el tamaño de nuestras empresas, que afecta a temas tan importantes como las cantidades destinadas a la inversión en I+D. En este aspecto, el factor de escala es muy importante y afecta mucho a la hora de contratar investigadores, en el desarrollo de producto…

Desde luego, el reto no es cultural, no es una barrera como país, pero, es evidente, la crisis nos ha ayudado a ver que no tenemos más remedio que plantearnos que nuestro mercado es el mundo.

Los principales pilares son: estrategia, transformación e innovación

¿Y se puede hacer algo desde las instituciones para favorecer este crecimiento?

Una de las cosas que hay que potenciar son las iniciativas publico-privadas. En este ámbito hay unos ejemplos muy interesantes, como el concepto que hay detrás de los Institutos Madrileños de Estudios Avanzados de la Comunidad de Madrid.

Se pusieron de acuerdo el Ministerio de Ciencia y Tecnología y la Comunidad de Madrid para crear unos centros de investigación sobre distintos ámbitos (nanociencia, energía, alimentación, agua…) y con mayoritaria presencia de investigadores internacionales de primer nivel. Estas dos entidades financian los centros con un tercio de su presupuesto y los otros dos tercios vienen del sector privado.

El gran éxito viene de que el sector público ha puesto el dinero y se ha retirado. Tienen presencia en el patronato, para garantizar que las cosas se hacen bien, pero no dan ningún tipo de pauta. Es iniciativa pública aportar dinero y estabilidad, y se complementa con la privada, que también aporta dinero a partir de un proyecto, pero que le da esa perspectiva de mercado.

La participación del sector público en estos ámbitos es muy importante, porque el ciclo de tiempo es largo y los resultados no son a corto plazo. Es importante poder apostar por programas que tienen un horizonte más largo, y complementarlo con el sector privado, que es el que tiene la idea de necesidad. Eso es lo que le da una riqueza y una potencia enormes.