El período de confinamiento que hemos pasado ha puesto de manifiesto que, efectivamente, se pueden hacer las cosas de otra forma. Aunque el sector bancario es uno de los que antes han abrazado el uso de la tecnología, hay empresas que todavía cuentan con centros de trabajo que fomentan que el empleado este allí presente, con lo que ello conlleva en cuanto a costes de oficina, de espacio o de desplazamiento, sin olvidar los asociados a la identificación, captación y retención del talento.
Si lo comparamos con otros países, el nivel de automatización del sector bancario español es muy maduro, especialmente en todo lo que tiene que ver con el front-office. Donde todavía queda un espacio para buscar eficiencia y mejora es en la parte del back-office, en actividades relativas a conciliación, gestión de excepciones, cumplimiento regulatorio… Aquí entran también aquellas que se generan cada vez que hay un cambio regulatorio o un dictamen judicial, como por ejemplo las modificaciones relativas a las cláusulas suelo o lo que está ocurriendo ahora con la moratoria hipotecaria y con los convenios ICO que se están lanzando.
Para analizar el especial escenario que presenta el sector bancario en cuanto al uso de diferentes tecnologías relacionadas con la automatización, hemos hablado con Luis Pascual, General Manager Banking and Capital Markets South Europe en DXC Technology. Luis Pascual cuenta con una visión muy amplia en el sector, fruto de su experiencia en la gestión de back-offices bancarios desde el ámbito de una empresa de servicios.
Además, a raíz de las operaciones de outsourcing que se desarrollaron en su momento, en DXC Technology tiene también un importante recorrido a la hora de ir incorporando nuevas prácticas y herramientas, iteraciones que han tenido como objetivo fundamental hacer más eficientes los back-offices bancarios.
Buscar la eficiencia
En general, los bancos en España tienen bien ordenados sus back-offices. Han centralizado operativas que antes estaban distribuidas por las oficinas, una medida fundamental para poder establecer orden y eficiencia. “La gran mayoría de los bancos ya han centralizado operaciones, y dejan para las oficinas las tareas de ámbito comercial. Además, este proceso ha servido para medir toda la actividad que se realiza en el ámbito del middle-office y pueden contar con información acerca de volúmenes, costes, o del valor que tiene esa actividad. El siguiente paso es eficientar”.
La respuesta a este nuevo contexto llega a través de dos modelos. Por un lado, las herramientas de RPA (robot process automation), un robot desasistido que ofrece una gestión completa de una actividad end-to-end. “Contamos con casos de automatización en procesos como, por ejemplo, el alta de una póliza de seguro: llega un email con una petición en un PDF y un robot interpreta el correo, extrae la información y dispara todas las transacciones en los distintos aplicativos que la compañía utiliza”.
Hay varios casos de ese tipo, aunque no es su uso más generalizado. En cualquier caso, como remarca Luis Pascual, siempre es necesario hacer previamente un business case para saber si compensa implantar la RPA frente al coste de la actividad que se va a resolver.
Utilizamos estas herramientas para ser más eficientes y resolver operativas que el aplicativo bancario no resuelve
En cuanto a los RDA (robot desktop automation), son herramientas de apoyo a las personas. El robot captura y compila la información relevante para presentarla al agente, que la analiza y valora, y decide cuál es la siguiente acción. Un ejemplo de aplicación de estos RDA son los dictámenes judiciales. Acompañando a un dictamen llega documentación que los robots abren y evalúan. El RDA va recogiendo diferentes fuentes de información, el agente la analiza y, a partir de lo que la RDA le propone, decide el siguiente paso.
En muchos casos, tanto el RPA como el RDA resuelven algunas de las carencias de los sistemas transaccionales y aplicativos bancarios. “Contamos con una plataforma para dar servicio a los bancos y utilizamos estas herramientas para ser más eficientes y resolver operativas que el aplicativo bancario no resuelve«. A través de RPA, RDA, una API o cualquier otra herramienta de automatización, en poco tiempo puedes tener una solución temporal ante una carencia determinada. “Si abordas el desarrollo de un aplicativo puedes tardar meses, y para cuando se completa la solución a implantar, la oportunidad puede haber desaparecido”.
Resultados
La renegociación de un contrato en curso, o incluso la externalización completa de un back-office bancario, son nuevas etapas de búsqueda de eficiencias a través de la tecnología. Para ello cuentan con una metodología que les permite evaluar el nivel de madurez de los procesos, tal como los gestiona el banco, y la complejidad asociada. Se establecen cinco niveles de madurez —para conocer si el nivel de eficiencia del banco, si hay ciclos de mejora continua, etc.— y una serie de tipologías para dividir los procesos en aquellos que son de alta producción, de control o de excepción.
“Cuando abordamos una externalización hacemos un proyecto de búsqueda de eficiencia en función de la madurez y las volumetrías —o tipologías— de los procesos. En los más productivos hemos conseguido eficiencias de hasta el 50%. En cualquier caso, lo que se busca es incrementar la capacidad operativa que puedes lograr con el mismo equipo. Nosotros hemos llegado incluso a duplicarla”.
«En los procesos más productivos hemos conseguido eficiencias de hasta el 50%»
El objetivo final es la eficiencia, pero, en el caso de España, no todo vale. “En nuestro país, los bancos no quieren que hagas offshore de actividades bancarias, y a la hora de buscar esas eficiencias en coste, el recorrido se limita mucho”.
Para dar respuesta a las demandas de sus clientes, en DXC Technology diseñaron el denominado digital framework, un conjunto de herramientas que, combinadas con las capacidades de los agentes, permiten automatizar y disminuir la intervención humana.
La actividad puede ir desde el alta de una tarjeta hasta la gestión de un crédito, que es una operación muy compleja. Lo que hicieron, hace años, fue evaluar cómo lo desarrolla el propio banco y después, a través de diagramas de flujo, racionalizarlo y modelarlo. De esta forma, cuando la actividad entra en el sistema —a través de un mail o una llamada— el gestor dispara una serie de actividades que se planifican y ejecutan directamente a través de un robot, una API o una herramienta externa. Si durante el proceso se requiere la intervención de un agente, se asigna la tarea correspondiente en función de sus capacitaciones y, cuando termina, el digital framework pasa al siguiente nivel.
“Esta plataforma tecnológica permite una gestión de operaciones complementaria a la plataforma bancaria tradicional”.
Además de los beneficios de eficiencia, este digital framework ayuda a disminuir el tiempo medio de operación, a aumentar la calidad (se reducen los errores provocados por la intervención humana) y a mejorar la trazabilidad de la operativa, pues obtiene información de gestión que antes no estaba disponible.
“Esto nos facilita una mayor atribución. Como el nivel de calidad es más alto, nuestros clientes nos asignan más volúmenes de actividad y puedes tener umbrales de decisión más altos sobre ciertas actividades bancarias. Por otra parte, la analítica nos permite medir el riesgo operacional en función de la operativa que gestionamos, para saber a qué nivel de riesgo nos exponemos —como empresa de servicios— y que el banco sepa también cuál es el riesgo operacional de la operativa que le estamos gestionando”.
Racionalizar los procesos
Una de las claves que aporta Luis Pascual en esta búsqueda de la eficiencia es el análisis de los procesos y su racionalización. “En nuestros equipos contamos con técnicos de organización, consultores que realizan una reingeniería de los procesos con la que se consiguen un importante nivel de mejora sin necesidad de implantar nada. Simplemente reordenando y reorganizando”.
Pero lo realmente importante es medir. “Nunca hay que abordarlo sin tener una medición previa. Hay que saber cuál es el coste en la etapa inicial, antes de definir el nuevo modelo a través de la reingeniería, y volver a medir después; y después de cada paso, analizar de nuevo qué espacio de mejora hemos conseguido. A continuación, montar la tecnología que va a permitir automatizarlo, y volver a medir”.
Herramientas cognitivas
El uso de la inteligencia artificial en este tipo de entornos, el back-office bancario, está vinculando especialmente a aquellos procesos en los que hay que interactuar con terceros a través de información no estructurada: intercambio de documentos con abogados o con las propias oficinas, o incluso el reconocimiento de voz.
“Los OCR inteligentes nos ayudan a la hora de capturar información válida procedente de fuentes que no siguen unos patrones determinados. La IA nos permite saber qué documento es, qué información incluye o cómo hacerla llegar a la persona que va a operar con ella”.
«La IA nos permite saber qué documento es, qué información incluye o cómo hacerla llegar a la persona que va a operar con ella”
El uso de la inteligencia artificial está relacionado, sobre todo, con actividades de soporte al usuario, a la hora de guiar, por ejemplo, al personal de las oficinas para hacer una operativa determinada. Hasta hace poco, esa atención la prestaba un agente, pero ahora le atiende un chat o un robot. La respuesta que obtiene el usuario depende del entrenamiento de la herramienta, que ha sido guiada por una de las personas que venían dando ese servicio. Es importante que el conocimiento adquirido se transmita a los motores de inteligencia artificial.
Las personas
El conocimiento está en las personas, y ahora muchos de los agentes que antes se dedicaban a atender peticiones han pasado a entrenar a una herramienta cognitiva, a ser técnicos de esos motores de inteligencia artificial. “Nosotros llevamos un tiempo implantando este tipo de tecnologías y, hasta el momento, no hemos decrecido en cuanto al número de personas dedicadas a esta área de externalización de procesos de negocio”.
De hecho, las personas que antes hacían consultoría de organización ahora se encargan de modelar el digital framework y de traducir esos procesos hacia un modelo en el que se combinan tecnología y personas. “No son tecnólogos, son especialistas en operativa de negocio, que plasman en flujogramas. No conocen qué herramientas van a resolver lo que ellos están pintando. Eso lo resuelve el digital framework”.
Según Luis Pascual, esta forma de afrontar el uso de la tecnología les ha permitido absorber un mayor volumen de trabajo sin aumentar el número de empleados. “Ahora hay herramientas que realizan, sin errores, aquellas tareas que tienen un menor recorrido (validaciones, búsqueda de información en varias pantallas, etcétera), y el día a día de los trabajadores es más fácil. Eres más productivo”.
Además, desde la perspectiva de una empresa de servicios, este aumento de la calidad y la eficiencia se traduce en que los bancos incrementan el volumen de la operativa que hay que gestionar.
“El uso de la automatización nos ha permitido ganar mayor volumen. Pero, además, nos ayuda también a responder mejor ante picos de demanda inesperados, como el que está ocurriendo ahora con la moratoria hipotecaria. Como hemos tenido acceso previo a los formularios y a los modelos que van a llegar, hemos podido realizar la codificación con tiempo. Aunque se ha experimentado un aumento del volumen en un plazo muy corto, se ha podido dar respuesta en plazo y, lo más importante, con calidad”.
