El empleado y la cultura digital

Movilidad, big data, cloud, IoT (Internet of Things)… son conceptos que cada vez atraviesan más transversalmente a las organizaciones. Las empresas tienen que abrazar una transformación digital para aprovechar las importantes ventajas competitivas que trae consigo la tecnología y, con esta evolución, los mismos empleados sufren una metamorfosis en la que la formación y el departamento de recursos humanos (RRHH) son claves.

En estos episodios de transformación digital, el foco de atención tiende a ponerse en la tecnología y en los procesos, dejando a un lado el que probablemente es el componente más importante de la ecuación: las personas. Junto con la información, los empleados constituyen el capital más valioso de una organización, más aún cuando esta ha de embarcarse en un viaje hacia la cultura digital. Procesos y tecnología, en cierto modo, son piezas estandarizadas que, si bien son necesarias, terminan por convertirse en una suerte de commodity.

Sin embargo, las personas son la fuente de valor añadido para una empresa, por su experiencia, conocimiento y trato humano. No hay máquina, tecnología o proceso capaz de sustituir la aportación de un empleado en un proyecto llevado a cabo con un cliente.

Este es el motivo por el que, hoy más que nunca, precisamente en un momento en el que tiende a pensarse que la tecnología reemplazará al ser humano en el puesto de trabajo, es cuando más en valor es preciso poner a los empleados. Acabar con esa especie de deshumanización que se da en algunas empresas es imperativo.

Resistencia al cambio

Uno de los primeros retos a los que ha de enfrentarse una empresa que se dirige su modernización digital es la resistencia al cambio que puede encontrar en la plantilla. La simple adopción de un nuevo sistema de gestión puede abrir esta brecha, más aún en un país como España en el que la hoja de cálculo tiene un papel protagonista en los departamentos de contabilidad y financieros.

La tecnología mejora y facilita el desempeño del trabajo, al tiempo que incrementa los niveles de productividad. Son argumentos de peso, aunque pueden ser perfectamente ignorados por los empleados. El motivo es sencillo: no resulta fácil encajar ese proceso de mejora continua al que obliga la constante evolución tecnológica.

Por otro lado, la gestión del conocimiento continúa siendo un reto en muchas compañías. Todavía hay empleados que están convencidos de que su valor reside únicamente en el conocimiento que poseen, en lugar de en la aplicación que realizan del mismo. El contacto directo del empleado con el cliente es ya un valor per se que ha de empoderarlo.

La transformación digital debe articularse en torno a tecnología, procesos y personas

Cultura digital transversal

Las organizaciones deberían promover el talento digital, rompiendo con esta resistencia al cambio. En esta estrategia, el departamento de RRHH y la alta dirección han de liderar el proceso, incluyendo a todos los departamentos. La implantación y asimilación de las nuevas tecnologías, tanto a nivel interno como en los clientes, no debe realizarse de manera de manera aislada, sino que ha de estar complementada por una cultura digital.

Por ejemplo, nosotros disponemos de una metodología cuyo objetivo es el crecimiento del valor y el talento en el seno de la propia entidad. Es la denominada SilverStorm Inspiration Program (SSIP) y se plantea como la piedra angular para que se vea reflejado el papel que desempeñan los empleados de SilverStorm en la relación con los clientes y en el modo en el que acompañamos a las empresas en la consecución de sus objetivos.

El enfoque más adecuado para fomentar la cultura digital es el bidireccional, esto es, de abajo  arriba y viceversa, de manera que no solo la alta dirección hable con los niveles inferiores de la organización, sino que también los empleados lo hagan con la dirección. Es importante estructurar el proceso mediante diversos escalones de responsabilidad (alta dirección, líderes directivos, jefes de áreas y, dentro de las áreas, team leaders), en los que todos sus miembros sepan delegar.

En esencia, se trata de cubrir la gestión del ciclo de vida del cambio cultural en la transformación digital de la empresa, donde se alineen personas, procesos y tecnologías.

Ese es el mejor método para que las personas se sientan más preparadas, crezcan dentro de la empresa y, al mismo tiempo, sea posible retener su talento. En esta misma línea, los planes de carrera al uso, estandarizados con revisiones y promociones marcadas de antemano, han de dejar paso a unos planes personalizados, porque no todos los empleados crecen a la misma velocidad. Es importante huir de esa mecanización de la formación, para, en suma, seguir humanizando las empresas, adoptando planes diseñados individualmente para cada empleado a lo largo del ciclo de vida completo de la gestión del trabajador.

La importancia de las métricas

Por otro lado, lo que no se mide no existe o, al menos, no es posible aprovechar todo su potencial. Una correcta metodología para tener métricas de la implantación y evolución de esa cultura digital trasciende las encuestas de satisfacción, que, si bien son importantes, no son suficientes. Hay que ir más allá e implantar una herramienta de medición y control de las estrategias y planes de acción que se están llevando a cabo para saber si están cumpliendo los objetivos marcados, ya que tendremos que hablar de un antes y un después de la empresa que hace frente a su transformación digital.

Además, ese grado de satisfacción debe medirse en tres esferas bien distintas, evaluando qué le aporta el empleado al cliente, el cliente al empleado y, además, qué se aportan los empleados entre sí. Para cumplir con este cometido, los procesos inside resultan fundamentales. Los procesos inside son aquellos en los que, tras culminar un proyecto con un cliente, hay una reunión para evaluar y compartir las experiencias obtenidas durante la ejecución de ese proyecto.