La estrategia de los océanos azules (W. Chan Kim y Renée Mauborge) ha provocado un cambio de enfoque en el ámbito empresarial, dejando de lado la competencia para centrarse en la innovación. Una innovación que debe ser rápida e inteligente, basada en la búsqueda de huecos en el mercado que nadie ha abarcado o que pocos han desarrollado. Pero, al tratarse de mercados no validados previamente, la información y el conocimiento que existe sobre ellos es menor y, por lo tanto, la incertidumbre es considerable.
En este momento es cuando cobra mayor importancia la posibilidad de contar con un marco de innovación que permita gestionar de forma adecuada esa incertidumbre. Lo que ocurre cuando las necesidades no están claras, cuando no se sabe cuánta montaña queda tras el siguiente risco, es que el proceso de sobreplanificación deriva en la construcción de módulos innecesarios, en inversión perdida en el camino hacia la meta.
No puede haber innovación con impacto cuando el proceso dura más de seis meses
Partiendo de una filosofía de aprendizaje constante, de ciclos de prueba e iteraciones rápidas, es posible definir correctamente el reto o problema que debe resolverse. El fin es actuar sobre información completa y esto tan solo se puede lograr con experimentos que permitan validar —o invalidar— la hipótesis de partida. Siempre existirán muchas ideas que podrían resolver una necesidad determinada, lo importante es identificar la raíz del problema, del reto a resolver, y definir la mejor solución para darle respuesta.
La capacidad de experimentar
Se trata de aplicar esa cultura Lean, apoyada en herramientas digitales de experimentación que no solo tienen el poder de revolucionar el desarrollo de negocio, sino de transformar industrias poniendo el foco en los usuarios y en los consumidores. Las empresas con mayores garantías de supervivencia, crecimiento y diversificación son aquellas que innovan continuamente mediante experimentos de negocio.
El mercado sitúa las ideas disruptivas en la primera página, pero los mejores resultados se logran con la implementación de miles y miles de optimizaciones menores que generan impacto acumulado y global. Esta capacidad de experimentar es de vital importancia para cualquier compañía a la hora de ser relevante y poder competir en el mercado.
Es en este momento cuando el intraemprendimiento toma un papel de liderazgo. Resulta clave contar con personas visionarias que incuben y hagan aflorar las ideas que surgen de dentro de la organización, profundizando en ellas y activando aquellas que sean viables. Los directivos y sus equipos, de la mano de sus proveedores, partners y colaboradores, deben liderar, incentivar y potenciar este espíritu innovador en la organización.
Customer journey digital
La relación de una marca con un cliente se define por puntos de contacto o de interacción, que engloban desde el momento que el cliente identifica una necesidad hasta que hace la adquisición de un producto o servicio para darle respuesta. Todas las fases donde el cliente interactúa con la marca se denomina customer journey o viaje del cliente. En la actualidad, ese customer journey es fundamentalmente digital, y representa las etapas del proceso, las interacciones, canales y demás elementos que surgen de esta relación. Pero, es posible que, de forma individual, todas las interacciones con el cliente sean óptimas, pero que la experiencia end-to-end sea pobre, por ejemplo, por la ausencia de omnicanalidad.
El customer journey es fundamentalmente digital, y representa las interacciones, canales y demás elementos que surgen de esta relación
En el proceso de crear u optimizar un producto, servicio, experiencia o proceso interno, el mayor reto es descubrir esos puntos de “dolor y de frustración” para asegurar que la necesidad es real y urgente de resolver. Por ende, el gran objetivo es conocer qué desean, qué necesitan y qué demandan los clientes. Es en este momento de descubrimiento, de hallazgos cuantificados, cuando la empresa se encuentra ante una oportunidad de satisfacer y mejorar la experiencia de sus clientes, y de atraer a otros potenciales.
Todo proceso de innovación parte del descubrimiento de una necesidad tangible, que no tiene por qué ser latente, y se materializa en el diseño e implementación de nuevos métodos de producción o de distribución, cambios en los modelos organizativos o en las relaciones externas de una organización…
En esta receta de innovación, nada estandarizada, el espíritu emprendedor y la cultura de experimentación juega un papel fundamental. Pero hay dos ingredientes que no puede faltar: la velocidad y la recopilación de datos de valor. Hay que hacer notar que en esta fórmula no incluimos la tecnología, pues la digitalización es intrínseca a la innovación, como mecanismo, no como un fin en sí mismo.
Innovation made fast and smart
No puede haber innovación con impacto cuando el proceso dura más de seis meses. Bajo nuestro paradigma, no se debería tardar más de cuatro o seis semanas en identificar ese mercado mínimamente viable y validar las hipótesis del concepto del negocio que se quiere desarrollar: innovation made fast and smart. Se trata de dedicar tiempo a la conceptualización y validación, sin entrar en un desarrollo largo y costoso que no esté justificado por datos que lo respalden. Albert Einstein solía decir que, si tuviera una hora para resolver un problema determinado, emplearía 55 minutos en analizarlo para llegar a un diagnóstico certero, y en los cinco minutos encontraría una solución.
En esta receta de innovación hay dos ingredientes que no pueden faltar: la velocidad y la recopilación de datos de valor
Después de ese análisis previo, el siguiente paso —al que no se debería dedicar más de ocho semanas— es crear un producto mínimo viable, con capacidades nucleares pero que represente la viabilidad de esa innovación (negocio semilla) y consiga el levantamiento de early adopters y clientes potenciales cuantificados.
De este modo, solo entra en desarrollo cuando existen datos que demuestren de forma positiva que se trata de una solución viable y factible, diseñada y validada en el mercado mediante pruebas de concepto y prototipos rápidos. En este momento ya se cuenta con datos reales que garantizan las mayores probabilidades de éxito. Las preocupaciones deben ir más dirigidas hacia la gestión de la calidad de la solución digital o del time-to-market.
Modelo de aprendizaje
Por supuesto, el desarrollo debe ser iterativo y con evoluciones incrementales. En Waavi contamos con nuestro propio modelo de aprendizaje: BLADE, basado en identificar los bloqueos, limitaciones, irritaciones, deleite y excusas que suelen poner los usuarios. Básicamente, se trata de priorizar funcionalidades y principios SCRUM, integrando lecciones aprendidas y experiencias pasadas en la evolución del producto para satisfacer las necesidades y expectativas de la audiencia.
Pero esto dará para otro artículo.
