El pasado mes de mayo fueron muchos quienes se sorprendieron ante una nueva iniciativa de Amazon: anunció que pagaría 10 000 dólares a aquellos que dejaran la compañía para iniciar su propia empresa de entrega de paquetería. Amazon confirmó que también pagaría el equivalente a tres meses de salario a los empleados que se lanzaran a crear su propia startup.
Hace cinco años, Jeff Bezos se había dirigido a sus accionistas en una carta en la que anunciaba el programa “Pay to Quit”. En dicha carta se decía expresamente que el titular del programa era “Por favor, no acepten esta oferta”. Queremos que nuestros empleados se queden, añadía Bezos, pero el objetivo es fomentar que reflexionen sobre lo que realmente les apetece. A largo plazo, concluía, estar donde no se quiere estar no es bueno, ni para la compañía ni para el propio empleado.
Mal que nos pese, las relaciones laborales se siguen basando en los postulados de la vieja economía
Desde la empresa, especialmente a este lado del charco, tenemos tendencia a valorar la relación profesional desde un único prisma. Confundimos compromiso con expectativas, y aunque sabemos que la transformación tiene mucho de cultura, nos dejamos llevar por la resistencia típica: el cambio es siempre para el que está del otro lado.
Mal que nos pese, las relaciones laborales siguen basándose en los postulados de la vieja economía, donde el objetivo era la eficiencia. Las empresas buscan patrones rígidos de desarrollo profesional, buscando los mayores grados de especialización. Pero el cambio de los mercados implica también una modificación en los objetivos de desarrollo profesional, así como un cambio de mentalidad en las relaciones laborales. Hoy, el pensamiento emprendedor y la capacidad de innovar se están convirtiendo en las competencias más importantes que toda empresa debe tener.
El modelo laboral actual está basado en una relación compañía/empleado en la que las expectativas difieren desde su punto de partida. La empresa pide el mayor de los compromisos, pero no puede ofrecerlo a cambio, y ello provoca una quiebra de la confianza que se traduce en desalineamiento, desapego y desmotivación. Nada bueno para el empleado y menos para la compañía. No hay mayor error que utilizar la metáfora de la familia. Tu hijo siempre será tu hijo, pero las circunstancias pueden obligar a la empresa a prescindir de sus empleados. Como dice Reed Hastings, CEO de Netflix, “somos un equipo, no una familia”.
¿Quiere eso decir que no podemos establecer una relación de confianza? Ni mucho menos. Pero hay que impulsar un cambio como empresa, modificando las expectativas para encontrar un equilibrio entre las dos partes. Reid Hoffman, fundador de LinkedIn, aboga por establecer “alianzas”, con un debate abierto y transparente sobre las expectativas del empleado dentro y fuera de la empresa. Además, con la premisa de que las relaciones no son para toda la vida. Es preciso buscar objetivos comunes, de corto y medio plazo, mucho más tangibles para el empleado, y más adaptados a la realidad cambiante de la empresa.
Muchas veces nos quedamos en la superficie cuando hay medidas más cercanas y fáciles de implantar. Hablamos de innovación abierta pero no fomentamos la movilidad horizontal, a pesar de que es una excelente palanca transformadora. Nos quedamos en las palabras, pero son los comportamientos los que pueden transformar la cultura. Amazon ya utilizó los principios de la “alianza” para generar un negocio multibillonario. AWS fue la idea de un “humilde” empleado: Benjamin Black. Si la empresa no hubiese promovido esa cultura emprendedora, hoy no tendría un negocio que factura más de 25 000 millones de dólares, y que crece a un ritmo exponencial.
Mientras, aquí seguimos anclados en controlar los tiempos, fomentando el presencialismo absurdo. El valor del profesional está, o debe estar, en su conocimiento.
