Los empleados deber ser embajadores de nuestra marca como compañía
En 1994 puso en marcha su primera firma especializada en formación in-company. En 2010, procedente de Chile, inauguró Facthum en España, buscando ser un referente en las principales áreas alrededor de la captación y gestión del talento: evaluación, consultoría, tecnología aplicada y formación. Siempre ha tenido muy presente el ámbito asociativo como un modo de devolver a la sociedad parte de lo que está haciendo en su labor empresarial. Fue cofundador del Foro Iberoamericano AEDIPE, cofundador de la Asociación Española de Directores de Recursos Humanos y, hace algo más de dos años, de DCH.
¿Qué es DCH-Organización Internacional de Directivos de Capital Humano?
Esta asociación nace con el objetivo de crear un punto de encuentro para los directivos de capital humano de las principales compañías españolas, en el que compartir experiencias y buenas prácticas. Un ámbito exclusivo para este tipo de profesionales. Entre los casi 600 asociados que tenemos se incluyen todo tipo de perfiles, desde directores al máximo nivel hasta responsables de áreas especializadas, como formación, gestión del talento, etc. Contamos con una visión muy rica y completa de esta práctica.
El enfoque internacional está en nuestro ADN, ya que nuestros asociados provienen de compañías muy grandes con visión global. Esto se ha plasmado en iniciativas como la organización de misiones de intercambio de experiencias con otros países o el acuerdo suscrito con la Universidad Nacional de Florida. Además, tenemos una alianza con ACES Europe para crear el European Sport and Healthy Company Award, que se entrega todos los años en el Parlamento Europeo. Se trata de un reconocimiento a empresas que se distingan por desplegar programas de fomento de la salud y el deporte entre sus empleados. Cofares ha sido la primera empresa reconocida.
¿Ha cambiado mucho el papel del responsable de capital humano?
Ha cambiado muchísimo. De aquella figura que llamábamos jefe de personal se ha pasado a unas responsabilidades más ligadas con la gestión y el desarrollo del talento. Y esta evolución se está acelerando todavía más.
En estos momentos se está demandando una función de gestión del talento y de los recursos humanos con mucha cercanía al negocio. Cada vez más, se pide que aporte valor y que se implique en el desarrollo del negocio.
Además, el perfil digital que está transformando las compañías está afectando al papel y a las competencias que se demandan de los profesionales de esta función. Recientemente, en una mesa que organizamos con tres firmas de executive search, los head hunters nos decían que lo que se piden son competencias analíticas. Hablar de números utilizando el lenguaje que emplea el resto del comité de dirección. Primero hay que ser directivo y después serlo del área de recursos humanos.
La tecnología está impactando en el área de recursos humanos
Está siendo un tsunami y está afectando también a todos los subsistemas. Dentro de DCH hemos creado una comisión específica enfocada a la digitalización de esta función y desde el año pasado hacemos una jornada anual centrada solo en eso.
Además, dentro de nuestro barómetro le hemos dedicado un espacio específico a cómo la tecnología está afectando a los procesos de selección (redes sociales, llegar a candidatos pasivos, el análisis de la huella digital…), de vinculación y desarrollo, formación, evaluación de personas y competencias… Todos los temas vinculados con recursos humanos se están haciendo con soportes tecnológicos.
La tecnología está afectando también al mercado laboral. Se pensaba que iba a destruir puestos de trabajo y, aunque esto es así, también genera otros. Todo debe evolucionar. Las personas que ocupan determinadas posiciones, o responden a lo que se está demandando o probablemente tendrán un problema de ubicación en el mercado laboral.
En todos los ámbitos, también en recursos humanos, se están demandando perfiles vinculados con la aplicación de la tecnología y la digitalización a su actividad diaria, y esto genera puestos de trabajo.
Y la respuesta llega adoptando esa tecnología
No se puede hacer transformación digital solo implementando herramientas. Por ejemplo, todo lo relacionado con la movilidad está teniendo un impacto enorme. Los entornos y formatos laborales son cada vez menos rígidos, con horarios más flexibles, teletrabajo, empleados operando en equipos dispersos por todo el mundo, con horarios diferentes. Además, está apareciendo la denominada fuerza laboral extendida, personas que no tienen una relación laboral tradicional pero que colaboran con la organización.
Este modelo de relaciones laborales no tiene nada que ver con el que había hace cinco o diez años. Hay que apoyarse en herramientas que ayuden a la aportación de valor y que faciliten la comunicación con estas personas. Es evidente que sin ellas no es posible gestionar la realidad del talento que tenemos hoy.
Y en este ámbito, desde Facthum tenemos una alianza para el desarrollo de apps que tienen como objetivo facilitar la comunicación de la compañía con sus empleados. Se trata de una herramienta que ha generado mucho interés, pero hemos decidido vender esta aplicación únicamente si se contrata junto con un consultor de movilidad.
No basta con dar una herramienta muy potente al departamento de recursos humanos, hay que ayudarle a entender las posibilidades que ofrece y, para eso, hay que acompañarlo de un servicio que le ayude a implantarlo.
Es necesario definir una estrategia de transformación que impacte en tres áreas de forma paralela: la transformación cultural, la implantación de herramientas y el necesario impacto en el negocio.
La cultura empresarial es una de las claves
No puede haber transformación digital si no hay transformación cultural. En nuestra visión, tenemos que trabajar simultáneamente en estos tres ámbitos: la cultura, la tecnología, o las herramientas que tienen que acompañar a la tecnología, y el impacto y la aplicación al negocio, es decir, cómo vamos a hacer nuevos negocios o hacerlos de manera diferente.
Debe haber una definición estratégica de transformación digital que afecte a toda la compañía, pero se tiene que aterrizar a través de estos tres ámbitos. Hablamos de redefinir los negocios, el acercamiento a los mercados y a los clientes, con nuevos modelos de trabajo… Y con la aplicación de elementos tecnológicos asociados con la transformación cultural.
No se trata de dar tecnología, porque eso no transforma nada. Para que la tecnología transforme debe acompañarse de transformación cultural. Las personas deben empezar a trabajar de manera diferente, enfocar su visión del mundo del negocio y de las actividades que realizan de una forma diferente. Eso implica transformación digital.
El cambio cultural es la palanca necesaria para que esto pueda funcionar. Pero solo si se trabaja en paralelo en esos tres ámbitos.
Aquí entra el concepto de employee engagement
Hoy, la gestión del compromiso del empleado es el punto central de todo lo relacionado con el talento en las organizaciones. Gran parte de las nuevas generaciones va a estar vinculada a su actividad profesional por proyectos, no por compañía, y esto puede dificultar que haya un compromiso de los empleados con las empresas.
Pero es que, además, las empresas tampoco van a poder ofrecer ese compromiso con los empleados. Antes había un pacto por el cual la empresa daba seguridad y el empleado aportaba fidelidad. Esto ya no tiene sentido. La realidad ya no es así. Ni la empresa puede garantizar seguridad ni los empleados fidelidad.
Sin embargo, es necesario gestionar ese compromiso, que se está haciendo desde un enfoque hacia los proyectos. Lo que se persigue es que las personas, mientras estén trabajando con nosotros, estén comprometidas con lo que hacen y desplieguen todo su potencial y talento.
En marketing se habla desde hace tiempo de la gestión de la experiencia de cliente. Se trata del mismo concepto, pero aplicado al empleado.
Pero, y esto es algo que preocupa mucho a las empresas, se busca también que los empleados sean embajadores de la marca. Lo que ellos cuentan a su entorno sobre la compañía en la que trabajan es mucho más creíble que lo que dice cualquier otra persona. El impacto que generan es muy importante, porque en ese entorno están los clientes, accionistas… están todos los stakeholders de la compañía.
Si no conseguimos que nuestros empleados, mientras están con nosotros, sean embajadores reales de nuestra marca como compañía, tenemos un problema. No solo con los empleados… Tenemos un problema de mercado. Y en este ámbito, el papel del director de capital humano, o de recursos humanos, es básico para ayudar a los directivos de todas las áreas de la organización a hacerlo mejor.
¿Ha cambiado la capacitación del director de recursos humanos?
El entorno está cambiando mucho y también lo tiene que hacer el responsable de esta función y los de las diferentes líneas que dependen de él. Por ejemplo, recientemente una persona vinculada a la Junta Directiva de nuestra asociación ha tenido un movimiento muy interesante. Hasta hace muy poco era responsable de la gestión del talento de una multinacional. Ahora, su responsabilidad es la transformación digital de recursos humanos.
Esto ocurre en todas las actividades profesionales. El contexto evoluciona a tal velocidad que, o nos adaptamos de forma permanente a la realidad o quedamos obsoletos enseguida.
Desde nuestra perspectiva como Facthum, cada vez se nos pide más que evaluemos las habilidades o competencias para aprender, tanto en candidatos como en los profesionales de la propia empresa. Hablamos de algo actitudinal. Cada vez más, las compañías quieren saber si sus empleados —o sus potenciales empleados— están en disposición de aprender. Porque esto es lo que, de verdad, va a garantizar que el empleado vaya a poder aportar valor de manera sistemática y sostenible.
Sin duda, todo lo que tiene que ver con esas “competencias blandas” —como es el trabajo de equipo, la capacidad de comunicación o de aprender, la empatía…— está tomando más importancia.
Más que conocer el funcionamiento de una herramienta, cada vez se valora más la capacidad para desarrollarse permanentemente, aunque, no lo olvidemos, esto implica también competencias técnicas relacionadas con la analítica o el pensamiento matemático. Esto es inevitable.
¿El actual marco es el idóneo para formar y capacitar a los jóvenes?
En lo que se refiere a perfiles profesionales, hay mucha diferencia entre lo que demanda el mercado y lo que, en muchas ocasiones, se está formando en el ámbito educativo. Es verdad que, poco a poco, se va avanzando. Todas las instituciones —las públicas y las privadas— son conscientes del problema y están en el camino para solucionarlo. Pero aún queda mucho.
Pero es que, además, esta transformación es muy rápida y obliga a las universidades y los centros de formación a adaptarse muy rápido. Y esto debe empezar por los propios alumnos y profesores. No puede ser que aquellos que se estén formando para el empleo —y estén formando—no conozcan bien el mundo empresarial. Este acercamiento entre el mercado real y el mundo educativo se tiene que desarrollar mucho más.
En este ámbito, de forma conjunta con entidades como la Universidad Autónoma de Madrid o la Alfonso X El Sabio, desde DCH trabajamos en iniciativas para facilitar el acercamiento entre el mundo de la Universidad y el de la empresa. El año pasado preparamos unas jornadas para trasladar a los alumnos qué es lo que se está pidiendo —de verdad— desde las compañías, haciéndolo desde la visión de los directivos de capital humano, que son los que están todos los días seleccionando personas. Pero también hacemos jornadas de este tipo con profesores.
¿El CEO es consciente del valor del talento en su organización?
Sin duda, y cada vez más. Una de nuestras obsesiones es este acercamiento entre los CEO y la función de recursos humanos. De hecho, tenemos un premio anual en el que distinguimos a un CEO por su fomento en la dirección del desarrollo de personas. Por ejemplo, se lo hemos entregado a Jaime Guardiola, consejero delegado del Banco Sabadell, o a Rosa García, presidenta y consejera delegada de Siemens en España.
Hace años no era una práctica habitual que el director de recursos humanos estuviera en el comité de dirección, pero, cada vez más, los CEO tienen claro que para implementar cualquier estrategia de negocio, si se quiere que sea sostenible, debe ir acompañada de la gestión del talento de las personas.
Hoy es muy difícil encontrar un CEO que no tenga claro que la única forma de tener ventajas competitivas sostenibles en el mercado es a través de las personas.
No es que las personas sean el activo más importante de una compañía, es que son el único activo. El resto de las ventajas —tecnología, productos, procesos, estrategia— están hechas por personas. Solo si somos capaces de atraer, vincular y desarrollar el mejor talento vamos a tener ventajas competitivas en el mercado.
