El rol de TI debe ser más relevante y activo en el Comité de Dirección

¿Es lo mismo ser CIO del banco que CEO de Liberbank IT?

La responsabilidad funcional es la misma, porque soy el CIO del grupo. Pero ser CEO de Liberbank IT tiene una dimensión adicional: la gestión de una compañía. Esto implica todo lo relacionado con los controles económicos, modelos de facturación, órganos de gobierno, etc. Tiene mayor relevancia, pero también un mayor grado de complejidad, porque se suma la responsabilidad a nivel de dirección general de una compañía, con la de la ejecución funcional como CIO.

Liberbank IT tiene la estructura típica de una empresa, aunque no tenemos la misión de vender los servicios profesionales fuera de Liberbank, sino que somos una sociedad instrumental del Grupo. El objetivo es englobar la especialización de toda la tecnología. Es un modelo puro, ya que no hay nadie con responsabilidad en esta área dentro del banco. Todo está en la empresa de IT.

¿Como está evolucionando la tecnología en el sector bancario?

Por un lado, se está produciendo una disrupción importante debido a la reducción del ciclo de madurez de la tecnología. Hemos pasado de un modelo de “todo o nada”, con proyectos de gran envergadura que comprometían importantes inversiones económicas, a un escenario en el que las nuevas tecnologías se van incorporando de forma más ordenada. Esto permite realizar ensayos con inversiones reducidas, donde pruebas la viabilidad económica y técnica antes de emprender el proceso de escalado y puesta en productivo. Eso permite descubrir, en etapas más tempranas, si tiene sentido seguir acometiendo inversiones.

Este escenario está propiciando muchos cambios. En Liberbank tenemos un plan de transformación digital a tres años vista, que finaliza en 2020, basado en una serie de necesidades de Negocio y las capacidades tecnológicas que las soportan.

Esto está obligando a transformaciones muy profundas en nuestras plataformas legacy, debiendo pasar de una arquitectura clásica —en tres capas y muy cerrada— a un modelo abierto, con una capa adicional de “apificación”. Básicamente, esta capa va a permitir que todo lo que veníamos haciendo antes para consumo interno, ahora hay que hacerlo disponible también para un tercero. Esto obliga a contar con medidas de seguridad adicionales, ya que empresas externas van a consumir recursos desde nuestras estructuras.

¿Qué papel juega blockchain en esta apificación?

Blockchain tiene diversos ámbitos de aplicación y en 2018 hemos hecho grandes avances. De hecho, estamos presentes en los dos consorcios más importantes en el ámbito de blockchain: Alastria y Niuron. Este último, es un consorcio privado liderado por Cecabank y promovido por ocho entidades: Abanca, Bankia, Caixabank, Caixa Ontinyent, Ibercaja, Kutxabank, Unicaja Banco y Liberbank.

En este contexto hemos desarrollado un primer caso de uso real sobre tecnología blockchain para resolver, en el segmento de particulares, el conocido como know your customer (KYC). Ya tenemos una prueba de concepto en un entorno productivo que funciona. Ahora, cada una de las entidades tiene una hoja de ruta concreta para ponerlo en producción dentro de cada organización.

Básicamente, se trata de facilitar la compartición de la identidad digital del cliente entre los bancos que estamos adheridos a Niuron. Esto nos permitirá ser mucho más ágiles en nuestros propios procesos de enrollment y de onboarding, ya que no es necesario pedir documentos o información que ya tenga alguno de los restantes miembros del consorcio.

La disrupción actual es fruto de la reducción del ciclo de madurez de la tecnología

Cloud también es una tendencia clara

Para nosotros es muy importante ir hacia modelos cloud, mucho más flexibles y ágiles en el despliegue. De todo nuestro legacy, estamos desplazando ya algunas cargas hacia la nube, únicamente las que cumplan determinadas premisas: aquellas que no tengan un grado de dependencia muy alto, que no manejen grandes volúmenes de datos, que sean virtualizables y deslocalizables, etc.

Este año, junto con nuestro proveedor principal de outsourcing, hemos desplegado infraestructura en cloud privada y, sobre ella, estamos haciendo dos grandes movimientos. Por un lado, el despliegue de toda la plataforma de big data en un centro que está en Ámsterdam. Por otro, parte de las cargas actuales de los sistemas medios que ya teníamos virtualizados, los estamos llevando a nuevas arquitecturas y modelos en la nube.

Esto permite ir adaptando las arquitecturas de forma ordenada y, de cara al regulador, siguen siendo dedicadas. Pero, además, estos movimientos permiten que todos los equipos técnicos vayan familiarizándose con las nuevas arquitecturas. Esto es muy importante porque aquí sí cambian los paradigmas de gestión.

En cuanto a todo lo nuevo, las piezas que se están creando en el mundo de la arquitectura y de la capa de presentación ya salen preparadas para correr sobre arquitectura cloud (cloud ready) o sobre cualquier tipo de contenedor.

Analítica y big data

Estas tecnologías proponen un cambio transversal para todos los sectores, pero especialmente para la banca. En este ámbito ya hemos dado una serie de pasos firmes con el despliegue de dos entornos. Uno de ellos de tipo cloud pública, efímero y no persistente —con datos anonimizados—, que nos permite ir entrenando los modelos de una forma muy rápida. Una vez que ya estén afinados, los vamos a llevar a un entorno productivo en una estructura dedicada, es decir, a nuestros propios modelos de negocio.

A partir de ahí, existe un pipeline muy extenso de modelos de aplicación de big data, en ámbitos como la personalización o la seguridad desde el punto de vista de fraude y de negocio. Nosotros, en TI, tenemos uno muy importante relacionado con la descarga de determinadas transacciones que actualmente tenemos en el mainframe.

De este modo, vamos a poder desplegar un nuevo entorno productivo distribuido sobre tecnología big data, que permitirá conseguir, entre otros beneficios, importantes ahorros y eficiencias. Pero lo más importante es que cualquier función de valor añadido —un agregador, un motor semántico con capacidades de voice banking, etc.— solo puede desplegarse en entornos distribuidos, porque los tradicionales son demasiado rígidos y escalan mal.

Es muy importante ir hacia modelos mucho más flexibles y ágiles en el despliegue

¿Realmente, con todos estos cambios, se está simplificado la TI?

No, más bien lo contrario. Desde el punto de vista tecnológico se ha hecho mucho más compleja. Eso es algo que medimos en Liberbank año a año, ya que venimos experimentando unos crecimientos de doble dígito en todo lo relacionado con componentes y plataforma, la infraestructura con la que soportamos y damos valor al negocio.

Los modelos de negocio sí se están simplificando, se han más sencillos los procesos alrededor de la banca. Pero para conseguir eso nosotros tenemos que dotar de una infraestructura más compleja, en la que conviven tecnologías más tradicionales con otras nuevas cuyo nivel de madurez aún es incipiente.

Este es un reto muy importante para los CIO y los CTO, ya que los proyectos no acaban con la puesta en producción, sino que detrás viene el mantenimiento y la evolución de la solución desarrollada. Además, existe un reto adicional, y es el relacionado con la escasez de perfiles en el mercado con conocimientos en estas nuevas tecnologías.

Pero sí se ha conseguido una mayor eficiencia

Además de la simplificación de procesos, que esto es muy importante, también se ha mejorado mucho los niveles de eficiencia. No se entendería una revolución de este calado si solo tuviera incidencia en negocio, que la tiene, porque se están generando nuevos modelos y funcionalidades, potenciando mejoras en la relación del banco con el cliente… Pero, además de esto, también tiene que proponer mejoras sustanciales en la eficiencia y en la productividad, que permitan sufragar parte de esta inversión adicional. De hecho, los entornos distribuidos, con todo lo relativo a big data, proporcionan infraestructuras más eficientes, con costes unitarios mucho más bajos.

Por otra parte, en lo relacionado con el mundo de los procesos estamos incorporando mucha automatización, con unos resultados realmente impactantes. Dentro de nuestros backoffice operativos tenemos varios de estos robots de software funcionando, por ejemplo, automatizando procesos internos junto con una herramienta de OCR semántico. Lógicamente, deben tener unas características especiales para poder conseguir eficiencias, pero se están logrando y el recorrido es bastante amplio.

¿Os apoyáis mucho en outsourcing de TI?

En base a nuestra estructura, la ratio de outsourcing es muy elevada. En el grupo, toda la responsabilidad sobre tecnología recae sobre Liberbank IT. Nuestra misión es ser garantes del conocimiento sobre la plataforma, de que el rendimiento sea el adecuado y de decidir sobre la estrategia de evolución y transformación según las necesidades del negocio.

Dentro de la típica pirámide organizacional, los perfiles de Liberbank IT ocupan las capas más altas para tener el control y el conocimiento de la plataforma, tanto técnico como funcional. Contamos con perfiles en el ámbito de la digitalización y de las nuevas tecnologías, además de una capa de gestión muy importante, que es la que interrelaciona con el banco en la gestión de la demanda.

En este modelo, tenemos un elevado porcentaje de externalización, tanto en lo que tiene que ver con desarrollo como también en infraestructuras (mainframe y sistemas medios). La estrategia de sourcing es la adecuada y la previsión es continuar así.

Con todas estas disrupciones tecnológicas, lo que sí está cambiando es el panel de proveedores. Además de los partners más tradicionales, ahora se están incorporando otras firmas más de nicho, con un conocimiento muy específico.

Tenemos un pipeline muy extenso en cuanto a modelos de aplicación de big data

¿Qué papel juega Agile en todo este proceso?

Uno muy importante. Hace dos años se incorporó la metodología Agile dentro del Grupo, no solamente a nivel de tecnología. De hecho, se definió un playbook con la adaptación de estas metodologías a nuestro entorno: lo que llamamos nuestro “Liberbank agile”. Esto nos ha permitido gestionar de forma adecuada un porcentaje elevado de proyectos —sobre todo de nueva creación, con mucha capa de integración, movilidad, etc.— que están basadas en metodologías agiles. Pero también hay otros, los que así lo requieren, que siguen basándose en modelos más convencionales (waterfall).

De este modo, nuestro planteamiento es bimodal, queremos que toda la organización trabaje en ambas velocidades. En función de la tipología, toda la organización tiene que ser capaz de liderar proyectos bajo una metodología Agile o una más convencional. Que sea la tipología del proyecto la que maque en qué modalidad nace.

¿Está cambiando el peso de la tecnología en los órganos de gobierno de la empresa?

Sin duda. Las áreas tecnológicas tienen cada vez mayor peso en la dirección de las compañías. Esto ocurre en todos los sectores, pero en la banca especialmente. De hecho, el rol de tecnología tiene que estar mucho más cercano y activo dentro del Comité de Dirección, tener un papel relevante en las decisiones estratégicas de la organización. El CIO tiene que evolucionar y complementar ese rol clásico, que es muy importante (ejecución de los proyectos, disponibilidad de los sistemas, tiempos de respuesta…), con una dimensión adicional de innovación y liderazgo.

En Liberbank se lleva a primer nivel de consejo de administración tanto el plan estratégico de negocio como el de tecnología y sistemas asociado. De hecho, anualmente reportamos la evolución de ese plan, junto con otros temas especialmente sensibles para el Comité de Dirección como son la ciberseguridad y el plan de adecuación.

En Liberbank, el papel de la tecnología es muy relevante, pero esto es algo generalizado en el sector financiero. Esto exige a las áreas de tecnología que seamos capaces de crecer profesionalmente, adaptarnos y desarrollar dimensiones que hasta la fecha no eran tan importantes.