La eficiencia y la productividad son la llave que abre la inversión

Naturgy está inmerso en un importante proceso de transformación…

Efectivamente, estamos en un monento completamente rupturista con lo vivido en la época anterior, un cambio de modelo con el que se busca reducir la función corporativa y hacer más independientes a cada uno de los ne­gocios de Naturgy, los relacionados con las actividades de generación y mercados, distribución y comercialización. Desde enero de este año, cada uno de ellos es autónomo y deben tomar decisiones respecto al área de compras, la de recursos humanos, etc., y también son responsables end-to-end en lo referido a resultados económicos, productividad y efi­ciencia.

Respecto al área de TI, los negocios tienen un papel decisor en lo referente a los sistemas que soportan sus procesos. Es decir, las iniciativas surgen de los negocios y nosotros trabajaremos de la mano y somos los ejecutores de todos los proyectos derivados.

En este escenario, yo soy responsable de Negocio TI para Servicios Compartidos de Distribución de Gas y Electricidad. Dicha función tiene la responsabilidad de asegurar los sistemas en producción del área (cerca de treinta aplicaciones), el mantenimiento correctivo y evolutivo, así como el soporte y el desarrollo de proyectos.

Buscamos que nuestros proveedores asuman ciertas actividades de robotización

¿Cómo está ayudando la automatización en esta estrategia?

En el actual contexto, son los negocios los que deben cumplir con estos objetivos de eficiencia, y lo pueden hacer de varias maneras: centrándose en las tareas de valor, optimizando sus procesos, etcétera; pero, desde el punto de vista de Sistemas, hay una tendencia que se alinea de forma clara, que es la robotización.

Todas las áreas de negocio tienen fuertes objetivos de eficiencia y deberán optar por la robotización como una forma prioritaria de conseguirlos. En lo que respecta a Sistemas, ya tenemos experiencia en este ámbito. En lo relativo a las áreas de negocio, este tipo de estrategias permiten actuar sobre procesos que tradicionalmente han tenido una componente de manualidad y de intervención humana muy elevada.

¿Cómo estáis apoyando este proceso de automatización en Negocio?

Primero, hay que tener en cuenta que tenemos un nivel de subcontratación muy elevado, tanto en el área de Negocio como —especialmente— en la de Sistemas. En su momento, a nivel corporativo lanzamos la iniciativa de robotización y empezamos a actuar sobre algunos procesos de la casa. Según los análisis que hicimos, identificamos un potencial de ahorro de entre un 30% y un 50% sobre los costes de operación de un back-office, dependiendo del proceso, del nivel de robotización, etc.

Pero llegó este cambio de modelo y tuvimos que “aparcar” la idea. Lo que sí hicimos fue empezar a trabajar con nuestros proveedores, para que fueran ellos los que asumieran las actividades de robotización para hacer más eficientes sus propios servicios. Lógicamente, son servicios de un tercero, por tanto, trabajamos de la mano con ellos —a través de diferentes fórmulas— para buscar ese incremento de eficiencia, con el objetivo de que se traduzca en una reducción de los costes también para nosotros.

La idea es sentarse con el proveedor para ver el coste del servicio y las eficiencias que se pueden conseguir, y el modo de que ese ahorro repercuta en el propio coste. Por nuestro lado, la colaboración se realiza desde un punto de vista de evaluación técnica, análisis de procesos y asesoramiento a la hora de implantarlo en nuestros negocios. Pero, al final, esa robotización la hacen proveedores externos.

¿Cuál es el objetivo de estas automatizaciones?

Como he dicho, la capa corporativa define políticas a muy alto nivel, pero son los negocios los que concretan su estrategia en función de sus objetivos económicos y de eficiencia.

Al final, lo que se persigue es una reducción de la actividad, que para nosotros es una línea muy clara de eficiencia. De este modo, trabajamos en una doble vertiente: por un lado, hacer al usuario más autónomo, a través de soluciones de autoservicio que permitan reducir la entrada de peticiones; y, por otro lado, automatizar las que nos llegan, disminuyendo la acción manual y, en consecuencia, los tiempos de resolución.

En el área de atención a usuarios estuvimos analizando varias herramientas de chatbot, alguna ofrecía también un resultado muy interesante a la hora de aplicarlas en la gestión de incidencias de clientes. Otro punto interesante de aplicación fue lo relacionado con la atención en el área de Recursos Humanos.

A nivel más funcional, hemos puesto el foco en la gestión documental, en la generación de informes y en la elaboración de cuadros de mando, así como en la monitorización de sistemas, que históricamente han tenido un elevado componente manual.

Por último, y aunque no están vinculados a procesos de RPA, también se han automatizado procesos en el ámbito del desarrollo y mantenimiento de aplicaciones, procesos de testing funcional y de rendimiento, etc. Teniendo en cuenta el elevado nivel de subcontratación del área de Sistemas, hemos reducido tiempos de resolución —de horas o días, a segundos— en algunas tareas. Hablamos de tareas como, por ejemplo, el alta de usuarios, que por ANS tenía unos plazos de resolución muy elevados y que, sin embargo, es un proceso que nos lleva minutos realizar a través de uno de estos scripts.

Para nosotros, la mejora en los tiempos de respuesta fue muy elevada y la componente económica viene por la productividad, lo que nos permite redimensionar el servicio o incluir más alcance por el mismo precio.

¿Se trata solo de ganar en eficiencia?

La eficiencia y la productividad son la llave que abre la inversión. En la actualidad, no se puede presentar una inversión a Negocio si no viene acompañada de una eficiencia, que se mide en términos económicos. Pero para mí hay también otros aspectos muy importantes, como son la mejora de la calidad, lo relacionado con el servicio al usuario final, con los sistemas, la reducción de los errores, la seguridad… Aunque es cierto que muchas veces es necesario traducir esa mejora en términos económicos.

Hacer las cosas solo por el beneficio económico, o por la mejora de rendimiento o productividad es incompleto. En cualquier caso, es común ese criterio económico cuando se habla de automatización. De hecho, todo aquello que resulte más económico hacerlo manualmente, creo que seguirá haciéndose así.

Un punto muy importante en este tipo de proyectos son los pasos previos, la necesidad de optimizar las tareas y los procesos, simplificar, eliminar todo aquello que no aporta valor… Aquí, Lean tiene un papel imprescindible. Un error muy común es intentar automatizar un proceso que da problemas. El resultado de automatizar una situación caótica es un “caos automatizado”.

Hacer las cosas solo por la mejora de rendimiento o productividad es incompleto

¿Qué papel desempeñan las personas? ¿Cómo perciben este cambio?

Las personas siempre vemos una amenaza en todo aquello que se sale de nuestra zona de confort, tanto en el ámbito personal como en el profesional. La resistencia al cambio siempre es un hecho. El camino pasa por implicarlas, facilitar que sean participes en la identificación de tareas automatizables, en la simplificación del proceso y en el posterior diseño de la robotización.

Hay muchas personas que se quejan de todas estas tareas repetitivas que tienen que hacer en su día a día. Si las involucras en un grupo de trabajo y les dejas aportar, se sienten cómodas, forman parte y son decisores de esa mejora. También es verdad que hay otras personas que se van a seguir quejando, siempre.

Respecto a reducir la empleabilidad, no estoy muy de acuerdo con este concepto. Ahora hay profesiones que no existían hace diez o quince años. El cambio constante es parte del ámbito en el que vivimos. En la actualidad no se entiende, tal y como ocurría en el siglo pasado, que una persona pueda estar treinta años haciendo lo mismo en la misma empresa.