Con este artículo sobre Scrum Level damos inicio a una sección sobre agilidad empresarial, con un foco claro en los marcos de gestión, prácticas, comportamientos y evidencias ágiles. La planificación de temas prevista es la siguiente.
  • Principios básicos para transformarse: 5 motivos para implantar Scrum
  • Transparencia entre equipos y personas: Gestión del conocimiento en equipos ágiles
Buscamos tu opinión. Si tienes cualquier sugerencia respecto a los temas propuestos, o quieres colaborar de algún modo, no dudes en ponerte en contacto con nosotros a través de: [email protected]

La agilidad empresarial constituye una referencia obligada para las organizaciones que quieran aumentar su capacidad de respuesta a los retos que presenta la realidad, independientemente de su dimensión o mercado. Una transformación en la que empresas, Administraciones Públicas y entidades de todo tipo están realizando un significativo esfuerzo, aunque el camino no está exento de problemas y riesgos.

La novedad del paradigma, y la diversidad de enfoques —todos los cuales prometen resultados extraordinarios— pueden producir perplejidad en el directivo que deba elegir y conducir la transformación ágil de la organización.

Cuando uno se adentra en este terreno percibe que el cuerpo de conocimiento de las diferentes propuestas es común en un porcentaje mayoritario (más del 95%). La dificultad radica precisamente en ese 5% que cada experto interpreta según su propia experiencia, y que habitualmente está relacionado con los primeros pasos, los aspectos que requieren un control específico o las cuestiones que deben priorizarse en un momento dado.

Scrum Level: Guía de mejores prácticas para implementar la agilidad

Transformación ágil

Precisamente, Scrum Level es un modelo de referencia orientado a gestionar de manera coherente y normalizada la adopción de las mejores prácticas para implementar la agilidad en la gestión y producción de proyectos de cualquier naturaleza.

Fruto de la experiencia de un reducido número de profesionales de dilatada experiencia, pretende reducir la variabilidad y la discrecionalidad de las acciones de implantación y progreso de la agilidad a partir de los proyectos desarrollados entre sus clientes.

Scrum Level viene a desmitificar alguno de los aspectos que son esgrimidos con frecuencia por los coachs y visionarios para apuntalar sus recomendaciones: la preeminencia del talento, de la autogestión y autoorganización por encima de los procesos o la organización y la explicitación coherente del conocimiento para facilitar su compartición, crítica y revisión.

Suele asumirse que la implantación de Scrum representa un factor de disrupción organizativa y exige cambiar todo lo anterior, considerado caduco y obsoleto. Esta postura es más propia de tiempos ya superados. Scrum Level parte de la premisa de entender que el valor reside en la capacidad de integrar de manera efectiva ambos aspectos y producir proyectos que generen valor para el cliente interno y externo, de manera rápida e incremental.

El ciclo de vida de Scrum, conocido por sus cinco fases —concepto, especulación, exploración, revisión y cierre— mantiene una correspondencia esencial con los ciclos de mejora continua que ya aplica cualquier empresa y que aparecen como básicos en las normas ISO 9001, ISO 14001 e ISO 27001 entre muchas otras.

Los ciclos de Scrum pueden ser vistos como una particular aplicación del ciclo de Deming —PDCA (PHVA en castellano: planear, hacer, verificar y actuar)— que permite la introducción de mejoras de forma continua. En el caso de Scrum, se busca entregar versiones sucesivas de un producto que experimenta incrementos de valor progresivos para acercarse a lo que el cliente necesita, con el objetivo de responder a los requerimientos de negocio.

Aceptar este hecho representa un punto de inflexión, porque aproxima la gestión ágil al establecimiento de una planificación efectiva, que pueda ser objeto de gestión, control y reporting y, en definitiva, de evaluación y medición. Esto abre la puerta a acciones de benchmarking entre equipos y proyectos de la misma o diferente organización, a calibrar la agilidad aplicada o la eficacia de los cambios introducidos en los equipos de trabajo.

Scrum Level proporciona una guía como base efectiva para la implantación de Scrum

Agilidad multidimensional

Una de las demandas más repetidas es la extraordinaria dependencia que se percibe respecto a las opiniones del experto elegido para facilitar la implantación, así como la frecuente subjetividad que rodeaba todo el proceso. Esto es especialmente visible en organizaciones de tamaño mediano y grande, donde la agilidad debería coexistir con otros paradigmas de gestión de proyectos, sobre todo al principio.

Ese reproche al personalismo es precisamente el que viene a resolver Scrum Level, proporcionando una guía consensuada como base efectiva para la implantación de Scrum en diferentes ámbitos: proyectos aislados, líneas de negocio o actividad, departamentos y organizaciones completas.

Esta guía incluye un conjunto de criterios de referencia que permiten analizar los distintos aspectos de la agilidad aplicada en el contexto de evaluación y de su implementación y operación real. De esta forma, facilita la identificación de puntos de mejora que requieren atención para avanzar de forma coherente.

Este modelo ha sido concebido, diseñado y desarrollado conforme a unos principios esenciales, que han servido de orientación para su definición y verificación.

Identidad estructural

Scrum Level considera la agilidad como el resultado del desarrollo equilibrado de dos dimensiones complementarias: la capacitación y empoderamiento de los profesionales que forman los equipos de trabajo y la disposición de la organización para detectar, evitar o solventar los obstáculos que estos encuentran en sus proyectos. Profesionales ágiles que trabajan en un entorno ágil.

El método de evaluación aporta métricas y criterios que permiten una medición fidedigna del nivel de agilidad que la organización aplica, e incorpora indicadores propios para determinar la fiabilidad de las evaluaciones realizadas. De este modo se evita el sesgo individual y colectivo, intencionado o no, de las evaluaciones.

FIGURA 1. Nivel de fluidez o agilidad organizativa.

Fluidez

Este modelo realiza un análisis estructurado de la organización mediante las opiniones de los actores que participan en los proyectos, en sus diversos roles y responsabilidades, que se recogen a través de preguntas sobre su percepción de los trabajos, su gestión, etc. Se pasa revista a los aspectos orgánicos y las prácticas aplicadas en los proyectos, como contrapunto a los que se pudieran haber definido o no. Lo que se valora es el funcionamiento real de los proyectos para identificar oportunidades efectivas de mejora.

La clave para obtener una visión digna de confianza reside en recoger un número suficiente de opiniones, plural y representativo de las diferentes perspectivas existentes en el proyecto. Esto permite acceder —de manera fácil, económica y fidedigna— a una visión objetiva del proyecto y su funcionamiento a partir de una suma de subjetividades. Eso sí, es necesario que estas sean sinceras y exentas de condicionamientos exógenos.

El resultado permite medir y analizar los distintos rasgos organizativos y de las prácticas, por separado y agrupados, como resumen, en dos dimensiones: fluidez (medición de la agilidad organizativa determinada por los rasgos de personalidad de la organización) y flexibilidad (la medición de las técnicas y prácticas de trabajo empleadas).

El nivel de agilidad organizativa o fluidez viene determinado por el conjunto de principios y valores que inspiran la cultura a todos los niveles. Para ello se consideran los factores culturales que favorecen o dificultan el desarrollo efectivo de modos de trabajo ágiles y en qué grado se dan en la organización. Scrum Level considera hasta 16 rasgos distintos y trata de establecer en qué grado facilita o entorpece el trabajo ágil cada uno de ellos (ver Figura 1).

De este modo, Scrum Level permite realizar una evaluación estructurada de las diferentes variables que determinan las características y el grado de agilidad de la organización. Esta evaluación constituye un input de gran valor para la revisión posterior del funcionamiento de los equipos de trabajo, así como para la detección de problemas que requieren la atención precisa para la mejora de la agilidad.

Uso del modelo

El conocimiento del modelo está abierto a cualquier profesional. La única condición es reconocer su origen y titularidad. Pueden utilizarlo tanto profesionales registrados y certificados como cualquier profesional que simplemente esté interesado en la gestión ágil en su ámbito de trabajo.

No obstante, su comercialización puede ser efectuada por centros oficiales, que aseguran la calidad y coherencia de los servicios ofrecidos. Por ejemplo, la organización titular de Scrum Level realiza controles para evaluar el desempeño profesional de los evaluadores acreditados, incluyendo criterios que permiten identificar prácticas inadecuadas, que determinan la pérdida de la acreditación.

Flexibilidad y agilidad técnica y práctica

Para conseguir un funcionamiento acorde a la agilidad se precisa también la aplicación sistemática y coherente de una serie de prácticas y técnicas que, por otra parte, responden a un sentido pragmático y orientado a la producción y entrega de valor que constituye el fundamento esencial de este paradigma. De este modo, las prioridades más relevantes son la entrega de valor temprana, iterativa e incremental.

Estas prácticas se pueden agrupar en cuatro áreas clave:

  • Gestión del ciclo de vida ágil de los proyectos, con atención a aspectos clave como la integración de intereses y perspectivas o la capacidad para detectar cambios en el entorno y pivotar para dar respuesta a las nuevas necesidades.
  • Gestión ágil del ciclo de vida del producto, así como focalización en la utilidad y beneficios generados para la organización que lo patrocina.
  • Autogestión y autoorganización del equipo de trabajo, creando un espacio de seguridad para los profesionales que les permite formar un equipo de alto rendimiento.
  • Proceso de desarrollo. Técnicas específicas aplicadas a la producción del producto, a su mejora continua y a la del propio proceso de  desarrollo.

Adicionalmente, el modelo prevé la identificación y la verificación de la cualificación y competencia del equipo de trabajo, tomando como base tanto la formación y los conocimientos como la experiencia práctica acreditada.

Por último, la evaluación debe reflejar su propia fiabilidad, considerando cuestiones como la distorsión motivacional que pudiera afectar a los valores obtenidos en los criterios de evaluación o los puntos de atención que requieren una revisión pormenorizada atendiendo a los resultados de la evaluación

Las métricas calculadas permiten posicionar a la organización y sus prácticas

Mejora continua

La información recogida en los cuestionarios constituye una valiosa materia prima, pero debe ser analizada para ofrecer indicios muy interesantes sobre dónde se pueden estar produciendo las disfunciones principales. Con esta información, el evaluador deberá preparar una serie de sesiones presenciales, con contenido específico para verificar los hallazgos y obtener las evidencias que permitan confirmar los puntos que requieren atención.

Estos puntos se reflejarán en el informe final, que tiene un propósito doble: la evaluación del nivel de agilidad y, principalmente, la identificación de una serie de aspectos que deberán ser objeto de un plan de mejora específico. Así, el mayor valor de Scrum Level se origina tras la entrega del informe, pues se obtiene una imagen completa, coherente y contrastada de lo que se está haciendo bien, y no tan bien, en la actualidad, así como una extraordinaria base para la preparación de un plan de mejora que permita desarrollar la forma en que se aplica la agilidad.

Por otra parte, las métricas calculadas permiten posicionar la organización y sus prácticas, facilitando el benchmarking con otras entidades o la verificación del progreso efectivo de las prácticas cuando se repite la evaluación tras un período adecuado (entre uno y tres años).

De este modo, la mejora continua deja de ser una cuestión subjetiva, una aspiración difícil de lograr —y de demostrar— para poder ser medida de manera objetiva. Una medición que no restringe la evolución, sino que reconoce que cada organización puede establecer un camino propio, una evolución diferente que dé respuesta a sus particularidades y especificidades (entorno empresarial, social y tecnológico) para facilitar la adaptación y la consecución del éxito conforme a sus propios parámetros.

FIGURA 2. Aplicación del ciclo de Deming a los ciclos de Scrum.