El mundo está cambiando muy rápido a nuestro alrededor. El escenario que conforma el acrónimo VUCA, (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) cada vez se puede aplicar a más entornos profesionales. No solo se trata de los profundos cambios que estamos viviendo en todo lo relacionado con la tecnología, sino que la globalización de los mercados está propiciando que esta evolución se produzca a una velocidad nunca vista.

Enfrentarse a estos nuevos retos y situaciones exige a las empresas un notable proceso de transformación, que tenga en cuenta premisas como la de situar al cliente en el centro de nuestras operaciones y, sobre todo, saber anticiparse y evolucionar a la velocidad a la que lo hace el contexto. Por ejemplo, ahora la competencia ya no es conocida, puede provenir de empresas consolidadas o de startups, de marcas conocidas del propio sector, partners tradicionales o de empresas que, hasta hace poco, no tenían ningún papel en un determinado mercado. Ahora competimos contra la incertidumbre.

Y este escenario se traslada también a las necesidades de los usuarios de los sistemas de las compañías. Para responder a las demandas del mercado necesitan evolucionar casi constantemente. Este requerimiento de flexibilidad afecta también de forma evidente a todo lo relacionado con la gestión de proyectos y obliga, por ejemplo, a que no se puedan considerar como fijos los requisitos iniciales.

En la sexta edición del PMBoK se ha producido un notable acercamiento al agilismo

Agilidad en PMBok

Todos estos cambios no han pasado desapercibidos para la metodología de gestión de proyectos del PMI. De hecho, se ha producido un importante acercamiento a esta forma ágil de desarrollar cualquier tipo de proyecto en la sexta edición del PMBoK (PMBoK6). Dentro de la subsección “Consideraciones para entornos ágiles/adaptativos”, se han introducido una serie de técnicas, prácticas y recomendaciones que hasta el momento parecían alejadas de los métodos predictivos.

Es evidente que nos acercamos a un modelo híbrido de gestión de proyectos. De hecho, dos informes que son un referente para todos los profesionales de la gestión de proyectos, como son Pulse of the profession, de PMI, y Chaos report, de Standish Group, no dejan lugar a las dudas: los proyectos exitosos son minoría. Es evidente que algo hay que cambiar en lo relativo a los métodos de gestión. Como dijo Albert Einstein: “Si buscas resultados distintos no hagas siempre lo mismo”.

Eran muchos los cambios que estaban pendientes de introducir desde la última edición del PMBoK, publicada en el año 2013, pero lo que más llama la atención es la aparición de manera significativa de consideraciones para entornos ágiles y adaptativos, aunque sin dejar de lado la visión más tradicional.

En ediciones anteriores ya existían referencias a los ciclos de vida iterativos e incrementales, pero en el PMBoK6 aparecen conceptos que cualquier equipo Scrum podría firmar como propios o característicos de su día a día: delegación en el equipo, descubrimiento y perfeccionamiento constantes, ciclos cortos, adaptación, retroalimentación rápida, estimación simple, entregas frecuentes, equipo autoorganizado, transparencia, prioridades cambiantes, trabajo colaborativo.

Incluso desde un punto de vista “macrometodológico” podríamos hacer encajar las piezas de un puzle con los “grupos de procesos de la dirección de proyectos” definidos en el PMBoK y los eventos definidos en Scrum, que es considerado como el marco de desarrollo ágil más extendido (11th Annual state of Agile report).

El ciclo de vida “inicio, planificación, ejecución, seguimiento y cierre” sigue vigente para cualquier tipo de proyecto desde una visión general. Aunque bien es cierto que no existe un único ciclo de vida que se adapte a todos los proyectos. Dependiendo de ciertas características, relativas al contexto del proyecto y de la organización, tales como el grado de definición o estabilidad, la frecuencia de entrega, el tamaño del proyecto y de la organización, la estrategia… podremos elegir qué método de trabajo se adapta mejor a nuestro proyecto.

Enfoque adecuado

La publicación conjunta de la sexta edición del PMBoK y la Agile practice guide por parte de PMI es un gran paso para poner a disposición de las organizaciones una poderosa herramienta que permita elegir el enfoque correcto para cada proyecto. Aunque es cierto que muchas técnicas utilizadas dentro de enfoques adaptativos pueden incorporarse con todos sus beneficios a métodos predictivos (y viceversa), dichos enfoques son diferentes desde su base: individuos e interacciones sobre procesos y herramientas y respuesta ante el cambio sobre seguir un plan (The Agile manifesto).

Un modelo de gestión híbrido puede llegar a cobrar sentido en grandes organizaciones, que necesitan disponer de una visión macroeconómica de las inversiones y los gastos y, a su vez, ofrecer flexibilidad en el desarrollo de los proyectos y adaptabilidad a requisitos cambiantes dentro de la definición del portfolio y los programas. Para la fase de arranque y construcción de un backlog inicial se podrían seguir patrones más tradicionales y predictivos para complementarlo con un modelo más adaptativo para la fase de ejecución.

Realmente, la cuestión es si resulta posible el acercamiento entre enfoques predictivos y adaptativos. La gestión de proyectos siempre ha estado presente en la historia de la humanidad; sin ella hubiera sido imposible ejecutar proyectos de una forma efectiva y eficiente. El objetivo siempre ha sido poner el foco en cumplir los objetivos y satisfacer las necesidades de los usuarios y, de este modo, evitar trabajos redundantes, pérdidas de calidad o sobrecostes.

Haciendo un poco de historia, la profesionalización de la gestión o dirección de proyectos debe situarse en el inicio del siglo XX (ver cuadro). Los diferentes enfoques que han ido surgiendo a lo largo de la historia de la gestión de proyectos eran los que mejor se adaptaban a las necesidades del momento, como el diagrama de Gantt para mejorar la gestión de programas de producción complejos a principios del siglo XX, o el kanban para evitar despilfarros y optimizar las cadenas de montaje en Japón tras la II Guerra Mundial. Al final se trata de aplicar enfoques distintos para problemas distintos.

Podemos apostar por personas con procesos o por procesos con personas

El jefe de proyecto

En principio puede resultar contradictorio que el PMBoK participe en la propagación de los métodos ágiles cuando estos métodos descartan el rol que aporta la figura de quien precisamente, es el principal usuario del PMBoK y del PMI: el jefe de proyecto. Por otro lado, la guía de gestión de proyectos promueve afrontar las nuevas situaciones problemáticas con el afán último de cualquier metodología de proyectos, que es ayudar para que sean un éxito. De este modo, resulta mucho más constructivo tratar de incorporar estas nuevas metodologías que pretender ignorarlas, lo más inteligente es intentar ofrecer diferentes opciones y aportar las herramientas necesarias a todos aquellos que vayan a participar en un proyecto.

La inclusión de información sobre prácticas ágiles en la sexta edición del PMBoK es un cambio en la forma, pero no en el fondo de cómo el PMI entiende la gestión de proyectos. Esta nueva edición deja en el aire cuestiones como la necesidad del rol del jefe de proyecto para alcanzar los objetivos del proyecto, o si es imperativo contar con estos jefes o líderes de proyecto. Desde luego, esta figura choca frontalmente con el mundo ágil, ya que los equipos están estructurados y empoderados, lo que les permite organizar y gestionar su propio trabajo por encima de los procesos y las herramientas.

Se trata de elegir entre dos caminos, apostar por personas con procesos o por procesos con personas. Ninguno de ellos exento de riesgos. No existe una única respuesta. Dentro del nivel de madurez en la gestión de proyectos, el último grado del talento es hacer fácil lo difícil, todos en la misma dirección, sin necesidad de marcar el ritmo. Pero hay que tener en cuenta que hacer las cosas de forma sencilla no significa lo mismo que hacer cosas simples.