A estas alturas, nadie duda ya de que los avances tecnológicos están generando nuevos modelos de negocio impensables poco tiempo atrás. Hoy, cualquier empresa —pyme o multinacional— se ve impactada no solo por la competencia del propio sector, sino también por empresas ajenas totalmente a su negocio.

La llamada transformación digital está centrada en extraer más valor de los datos —que todavía manejamos de forma muy precaria— desde cualquier lugar, apoyada en unas potentes y asequibles comunicaciones. Y estos cambios hacia nuevos negocios están, a su vez, haciendo evolucionar también los modelos organizativos.

Desde luego, se trata de una disrupción personal, que afecta a nuestra forma de aportar valor, consumir y relacionarnos. Es un cambio de mentalidad, personal y colectivo, apoyado en la tecnología. No es un mero cambio tecnológico, ni una reingeniería de procesos y sistemas al uso.

Nuevos perfiles, con nombres como millennials (nacidos después del año 2000), communiteens (adolescentes digitales), in-betweens (nacidos entre medias del cambio y la transformación) o young globalists (jóvenes con carreras internacionales y visión global e intercultural) entran en el mercado y conviven con los puestos actuales. La mayoría de estas nuevas especies, recientemente incorporadas al ecosistema empresarial, llegan muy preparadas. Ligados a las nuevas tecnologías, a las redes sociales y la conectividad permanente, estos jóvenes aportan una visión global y distinta del mundo, del ocio y del trabajo. Y exigen y consumen en consecuencia.

Hoy conviven en las empresas hasta tres generaciones y es la colaboración de todos la que proporcionará riqueza a la organización

Tensiones organizativas

Hoy conviven en las empresas hasta tres generaciones de profesionales y es la colaboración de todos la que proporcionará riqueza a las organizaciones, frescura ante las nuevas oportunidades y desafíos. Si bien este camino no estará exento de tensiones organizativas.

Por un lado están los profesionales en posiciones consolidadas, con edades comprendidas entre los 40 y 60 años, con experiencia acumulada a sus espaldas y que han vivido varias crisis (económicas, políticas, de empleo, reestructuraciones y ajustes internos). Han sabido superar momentos complejos y tienen una mayor fidelidad de pertenencia a las empresas. Estos perfiles sénior tradicionales miran con algo de recelo a los jóvenes bien preparados y con valores diferentes. Pueden llegar a imponer su jerarquía frente a desafíos que no comprenden y que pueden hacer peligrar su estatus.

Las opciones para aquellos especialmente inquietos que, sin embargo, se ven desplazados y relegados de las empresas (por ERE, despidos, reajustes de plantilla…) podrían ser:

• Actuar como greyhopper desde su retiro o jubilación, ayudando desinteresadamente y ofreciendo su experiencia y contactos como asesores, consultores, etc.
• Entrepreneurships y business angels, aportando experiencia y capital para apoyar ideas o proyectos de startups.

Por otro lado, podemos hablar de los profesionales en mandos intermedios, con edades comprendidas entre 20 y 40 años, presionados por los júniors en puestos más técnicos y “tapados” por los séniors en los puestos de gestión. Están en la posición más compleja. Deberán actuar de bisagra y entender ambos mundos. Son los que se están viendo más afectados por las reestructuraciones. Pueden asumir el rol de silvepreneurs: profesionales que trabajan o han trabajado en grandes compañías, casi siempre multinacionales, pero que disfrutan emprendiendo y que aportan su experiencia en estos nuevos proyectos.

Por último, están los jóvenes profesionales, con edades inferiores a los 20 años —si bien la juventud no es indicadora per se de modernidad— y esa inexperiencia puede pagarse. Están bien preparados, con idiomas, adoptan la nueva visión del mundo cambiante actual y chocan con las estructuras jerárquicas establecidas. No entienden ni comparten esa fidelidad a la empresa; ven la movilidad, la igualdad y la conciliación como algo irrenunciable y, al contrario de los yuppies de los 60, no quieren trabajar más para ganar poder y dinero, sino para poder disfrutar y vivir mejor.

Tienen un compromiso mayor con el medioambiente y menos sensación de propiedad. Prefieren notoriedad y reconocimiento social a dinero. Para las empresas, son recursos baratos y moldeables —aún— pero no saben muy bien cómo tratarlos desde los RRHH. tradicionales.

Evolución, adaptación

En un entorno volátil, incierto, complejo e inseguro, ya no prima tanto saber controlar el riesgo, sino actuar más como freeelance: trabajadores independientes que se adaptan y movilizan de forma muy rápida, desde posiciones de teletrabajo, por proyectos y multicliente.

Se dice que en la empresa del futuro habrá un robot, un humano y un perro. El robot para trabajar, el perro para vigilar y el humano para dar de comer al perro. Bromas aparte, será imprescindible la colaboración entre el personal sénior —con la experiencia y visión histórica para actuar ante crisis— y el júnior, que propone una nueva visión de negocio y modelos de relación globales, y máquinas, incluyendo robots, programas y algoritmos que integren el mundo físico y el digital, faciliten y aceleren la toma de decisiones con el objetivo de crear valor.