Es evidente que estamos inmersos en una transformación fundamental. La tecnología está cambiando los modelos de relación en todos los ámbitos, especialmente en todo lo que tiene que ver con la gestión del talento en las organizaciones. Está introduciendo nuevas variables, como la automatización de procesos o la inteligencia artificial, en un contexto que ya de por sí es extremadamente complejo y volátil. Ahora se buscan más capacidades relacionadas con adaptabilidad, colaboración, resolución de problemas, creatividad o inteligencia emocional.
A estas alturas, nadie duda ya de que los avances tecnológicos están generando nuevos modelos de negocio impensables poco tiempo atrás. Hoy, cualquier empresa —pyme o multinacional— se ve impactada no solo por la competencia del propio sector, sino también por empresas ajenas totalmente a su negocio.
La llamada transformación digital está centrada en extraer más valor de los datos —que todavía manejamos de forma muy precaria— desde cualquier lugar, apoyada en unas potentes y asequibles comunicaciones. Y estos cambios hacia nuevos negocios están, a su vez, haciendo evolucionar también los modelos organizativos.
Desde luego, se trata de una disrupción personal, que afecta a nuestra forma de aportar valor, consumir y relacionarnos. Es un cambio de mentalidad, personal y colectivo, apoyado en la tecnología. No es un mero cambio tecnológico, ni una reingeniería de procesos y sistemas al uso.
Nuevos perfiles, con nombres como millennials (nacidos después del año 2000), communiteens (adolescentes digitales), in-betweens (nacidos entre medias del cambio y la transformación) o young globalists (jóvenes con carreras internacionales y visión global e intercultural) entran en el mercado y conviven con los puestos actuales. La mayoría de estas nuevas especies, recientemente incorporadas al ecosistema empresarial, llegan muy preparadas. Ligados a las nuevas tecnologías, a las redes sociales y la conectividad permanente, estos jóvenes aportan una visión global y distinta del mundo, del ocio y del trabajo. Y exigen y consumen en consecuencia.
Hoy conviven en las empresas hasta tres generaciones y es la colaboración de todos la que proporcionará riqueza a la organización
Tensiones organizativas
Hoy conviven en las empresas hasta tres generaciones de profesionales y es la colaboración de todos la que proporcionará riqueza a las organizaciones, frescura ante las nuevas oportunidades y desafíos. Si bien este camino no estará exento de tensiones organizativas.
Por un lado están los profesionales en posiciones consolidadas, con edades comprendidas entre los 40 y 60 años, con experiencia acumulada a sus espaldas y que han vivido varias crisis (económicas, políticas, de empleo, reestructuraciones y ajustes internos). Han sabido superar momentos complejos y tienen una mayor fidelidad de pertenencia a las empresas. Estos perfiles sénior tradicionales miran con algo de recelo a los jóvenes bien preparados y con valores diferentes. Pueden llegar a imponer su jerarquía frente a desafíos que no comprenden y que pueden hacer peligrar su estatus.
Las opciones para aquellos especialmente inquietos que, sin embargo, se ven desplazados y relegados de las empresas (por ERE, despidos, reajustes de plantilla…) podrían ser:
- Actuar como greyhopper desde su retiro o jubilación, ayudando desinteresadamente y ofreciendo su experiencia y contactos como asesores, consultores, etc.
- Entrepreneurships y business angels, aportando experiencia y capital para apoyar ideas o proyectos de startups.
Por otro lado, podemos hablar de los profesionales en mandos intermedios, con edades comprendidas entre 20 y 40 años, presionados por los júniors en puestos más técnicos y “tapados” por los séniors en los puestos de gestión. Están en la posición más compleja. Deberán actuar de bisagra y entender ambos mundos. Son los que se están viendo más afectados por las reestructuraciones. Pueden asumir el rol de silvepreneurs: profesionales que trabajan o han trabajado en grandes compañías, casi siempre multinacionales, pero que disfrutan emprendiendo y que aportan su experiencia en estos nuevos proyectos.
Por último, están los jóvenes profesionales, con edades inferiores a los 20 años —si bien la juventud no es indicadora per se de modernidad— y esa inexperiencia puede pagarse. Están bien preparados, con idiomas, adoptan la nueva visión del mundo cambiante actual y chocan con las estructuras jerárquicas establecidas. No entienden ni comparten esa fidelidad a la empresa; ven la movilidad, la igualdad y la conciliación como algo irrenunciable y, al contrario de los yuppies de los 60, no quieren trabajar más para ganar poder y dinero, sino para poder disfrutar y vivir mejor.
Tienen un compromiso mayor con el medioambiente y menos sensación de propiedad. Prefieren notoriedad y reconocimiento social a dinero. Para las empresas, son recursos baratos y moldeables —aún— pero no saben muy bien cómo tratarlos desde los RRHH. tradicionales.
Evolución, adaptación
En un entorno volátil, incierto, complejo e inseguro, ya no prima tanto saber controlar el riesgo, sino actuar más como freeelance: trabajadores independientes que se adaptan y movilizan de forma muy rápida, desde posiciones de teletrabajo, por proyectos y multicliente.
Se dice que en la empresa del futuro habrá un robot, un humano y un perro. El robot para trabajar, el perro para vigilar y el humano para dar de comer al perro. Bromas aparte, será imprescindible la colaboración entre el personal sénior —con la experiencia y visión histórica para actuar ante crisis— y el júnior, que propone una nueva visión de negocio y modelos de relación globales, y máquinas, incluyendo robots, programas y algoritmos que integren el mundo físico y el digital, faciliten y aceleren la toma de decisiones con el objetivo de crear valor.
