La función de Recursos Humanos está evolucionando mucho…
La evolución ha sido y sigue siendo muy importante. Históricamente, el área se vinculaba de modo muy estrecho con las cuestiones de administración de personal y procesos transaccionales (nómina, seguros, sociales, etc.). Luego evolucionó para centrarse en atraer y fidelizar talento, en cómo desarrollar todo esto internamente, mejorar la vinculación, reducir la rotación…
Hoy, ante el panorama de transformación constante, ha tomado un papel estratégico. Muchos creemos que el director de Recursos Humanos, o director de Capital Humano, o se convierte en el director de transformación de las organizaciones o dejará de tener sentido.
Contrariamente a lo que muchos creen, la irrupción de tanta tecnología va a requerir una gestión cada vez más humana de las organizaciones. La transformación de las compañías es principalmente cultural y de personas, y debe estar liderada por quienes tienen una visión clara de la gestión del capital humano. Los directores de Recursos Humanos están evolucionando hacia ahí.
Ya tuvieron un papel muy relevante en los últimos años, con una posición cada vez más central en los comités de dirección y vinculada con el propio negocio. Pero esta fase ya la hemos pasado también. Ahora es inconcebible un director de capital humano que carezca de una visión clara y absoluta del negocio y se despreocupe de hacia dónde se dirige la organización, de cómo va a impactar la inteligencia artificial, de cómo va a transformar la compañía y a las personas… Se les presenta una perspectiva fascinante, con un papel que será cada vez más protagonista.
¿Cuáles son las tres grandes preocupaciones de los directores de Recursos Humanos?
En primer lugar, la inteligencia artificial, el modo en el que afecta a la propia función de Recursos Humanos. De hecho, en DCH organizamos actividades vinculadas con la IA en dos ámbitos. Por un lado, cómo impacta a la propia función de capital humano: en los procesos de reclutamiento, de desarrollo, de fidelización, de evaluación de empleados. Por otro, cómo afectará a la transformación de toda la organización y cómo se va a gestionar desde el área de Recursos Humanos.
La segunda preocupación, sobre todo en España y algunos países de América Latina, es el absentismo, que crece de forma inquietante y afecta de manera muy directa a las compañías.
Vinculado a lo anterior, el tercer gran reto lo plantea el bienestar corporativo, cuyo peso cada vez se deja notar más en las políticas y prácticas de esta función, particularmente en lo relacionado con la salud mental. Se trata, sin duda, de uno de los drivers centrales que hoy ocupan a los departamentos de personas.
¿Hay que dar el paso hacia una estrategia centrada el talento?
El cambio es ya una realidad. Según los estudios anuales que hacemos, la importancia de los procesos transaccionales y administrativos en la gestión de personas se ha reducido mucho; en numerosas compañías incluso se ha externalizado porque ya no forma parte del eje central del negocio.
El director de Recursos Humanos debe convertirse en el director de transformación de las organizaciones
El foco alumbra hoy a la gestión del talento: atraerlo, desarrollarlo y vincularlo. Es más, el tema ya está en la mesa de los CEO como prioridad. En este ámbito, un reto importante es la rotación tan elevada que existe en determinados perfiles. Se habla incluso del concepto de “turistas laborales”: empleados, normalmente los más jóvenes, que están seis meses en una empresa, tres meses en otra… Algo negativo tanto para ellos como para las compañías.
Además, hay un aspecto que no se ha tenido muy en cuenta hasta ahora: los alumni (antiguos empleados). Muchas compañías cuentan ya con políticas activas en torno a estos perfiles, para conservar la relación e incluso reincorporarlos. Esta práctica, muy interesante y cada vez más frecuente, constituye un cambio cultural relevante.
¿Los modelos de captación han cambiado?
Absolutamente. El employer branding es un tema central y todos los profesionales del área de empresas trabajan intensamente en su marca empleadora, lo que implica no solo atraer el talento sino también retenerlo.
Existe una situación peculiar: escasea el talento en perfiles específicos, pero, por contra, demográficamente caminamos hacia una sociedad con menos jóvenes; además, la IA está reduciendo la demanda de perfiles júnior con poca experiencia y, probablemente, esta será una tendencia creciente. De hecho, las noticias que vienen desde Estados Unidos, sobre todo desde la costa oeste, confirman esta tendencia.
En España persiste la gran paradoja de un desempleo juvenil muy elevado y, en paralelo, muchísimas posiciones sin cubrir por falta de candidatos. El problema de fondo es la necesidad de un reenfoque del sistema formativo. Las empresas necesitan formaciones muy especializadas y concretas, no solo en el ámbito digital, sino también en todo tipo de oficios. Ante este escenario, la Formación Profesional puede ayudar a ajustar estos perfiles profesionales a las demandas reales de las empresas, ayudando a mejorar su empleabilidad.
¿Cómo se conjuga el teletrabajo con el fomento de la cultura corporativa?
Es cierto que, con la pandemia, parecía que el trabajo remoto había llegado para quedarse. De hecho, las big techs fueron las primeras que impulsaron este tipo de modelos, pero también son las primeras que están volviendo hacia atrás. La tendencia hoy son los modelos híbridos y más flexibles.
Según el último estudio que hemos hecho al respecto, el 87% de las compañías tienen implantado un modelo híbrido, con uno o dos días de teletrabajo a la semana como formato más frecuente.
Con el modelo híbrido es mucho más fácil conjugar la cultura corporativa y el clima laboral que con el modelo 100% remoto. Sin embargo, está surgiendo un nuevo elemento en la ecuación: la fuerza laboral extendida. Son profesionales —freelancers— que desarrollan su labor en ámbitos muy especializados, que incluso residen en otros países y regiones y que no están encuadrados en los formatos tradicionales de dependencia laboral.
La irrupción de tanta tecnología va a requerir cada vez más perfiles humanistas y del acompañamiento humano
Esta tendencia supone un reto enorme y añade un grado más de complejidad a la hora de fomentar la cultura empresarial, algo que afecta tanto a quienes pertenecen a la organización como a esta fuerza laboral externa.
¿Se ha avanzado en la aplicación de people analytics y de la inteligencia artificial?
Hemos avanzado enormemente. El 55% de los departamentos de Recursos Humanos de las empresas que están en DCH utilizan analítica de datos avanzada (people analytics) de forma sistemática. Esta se aplica fundamentalmente en los procesos de selección (en torno al 63%) y en lo relacionado con la administración de personal (58%). Si se compara con los datos de hace tres años, la evolución es evidente.
Además, la analítica de datos (y la calidad de estos) enlaza directamente con la inteligencia artificial. En este ámbito, el uso de la IA, el último estudio indica que el 67% de las empresas la utiliza, aunque existe la duda de si esto se refiere a la aplicación profunda a los procesos o al uso de asistentes personales como ChatGPT o similares. La inteligencia artificial es muchísimo más que esto y, empleada de forma intensiva, su impacto puede ser muy importante. Eso sí, su aplicación requiere una confianza plena en los resultados y, por supuesto, validación humana.
¿Existe el riesgo de deshumanizar la función de Recursos Humanos?
Yo soy optimista en este aspecto. Precisamente, la irrupción de tanta tecnología, que está transformando profundamente la realidad de las organizaciones, va a requerir cada vez más perfiles humanistas y del acompañamiento humano. No hay que olvidarlo: las compañías están compuestas por personas.
En esta ola que se aproxima, que me parece fantástica, la tendencia será la contraria a la deshumanización. Mi visión es que se van a potenciar las relaciones y las interacciones personales, que van a constituir el verdadero valor añadido. Y ahí, el papel de Recursos Humanos será central.
¿Cómo se está abordando el reto de la ética y los sesgos?
Es un tema que preocupa; pero si la IA tiene sesgos es porque se le dan datos sesgados y, por tanto, la solución debería ser relativamente sencilla: asegurar que la información y los datos con los que se entrena sean de calidad y se enfoquen a un ámbito determinado.
Las personas, queramos o no, tenemos sesgos, que aparecen cuando hay una intervención puramente humana en procesos como el de selección de personal. En mi opinión, debería ser más fácil y operativo eliminar el impacto de los sesgos en los procesos vinculados con personas a través de la inteligencia artificial. Detectando y corrigiendo esos sesgos históricos, la IA podría ayudar a los selectores a tomar decisiones más objetivas.
¿Qué nuevas capacidades necesita hoy el director de Recursos Humanos?
Teniendo en cuenta que una de las tendencias es que los directores de personas se conviertan en directores de transformación, una de sus grandes tareas será la de abrazar el cambio e impulsarlo. No se trata de solo gestionarlo, como un mal necesario, sino de liderarlo para liberar todo su potencial e impactar positivamente en las organizaciones de personas.
La gran transformación vendrá de la combinación de la fuerza laboral extendida, las personas corporativas y la IA
La IA debe verse como una herramienta que permite multiplicar las capacidades mediante la convivencia entre inteligencia humana y artificial. Quien perciba la IA como una amenaza, siga pensando en los modelos tradicionales de gestión de capital humano que teníamos hace tres años, o no comprenda la velocidad vertiginosa de esta ola, estará en una situación muy complicada.
¿Cuáles serán los grandes vectores de cambio en los próximos años?
Yo destacaría dos: por un lado, saber impulsar y aprovechar la IA para el desarrollo de las compañías y de las personas. Aprovechar estas posibilidades para hacer empresas —y profesionales— más competitivos. Esto es vital sobre todo en España, que padece un problema enorme de productividad.
Existe otra tendencia imparable: la fuerza laboral extendida. Cada vez hay más profesionales cualificados que quieren trabajar por proyectos y no están interesados en sujetarse a modelos tradicionales de dependencia laboral.
La gran transformación del mundo del trabajo vendrá de combinar la fuerza laboral extendida, las personas corporativas (que son las que integran la cultura) y la IA. Los equipos mixtos (personal interno y profesionales externos altamente especializados) van a aportar un enorme valor a las empresas, pues el conocimiento del negocio y de la cultura se combinará con el alto grado de especialización que garantiza esa fuerza laboral extendida.
