La celebración del Al-Andalus Innovation Venture 2026 en Sevilla se presenta como un punto de encuentro para la transferencia tecnológica y la inversión en el sur de Europa. Uno de los actores clave en este foro, aparte de las startups y scaleups, o los diferentes perfiles inversores (fondos, business angels, etc.), son precisamente las grandes corporaciones.
Las áreas relacionadas con ecosistemas de innovación, transformación digital o corporate venturing son, muchas veces, las más indicadas para financiar a startups, o comprarles la tecnología o el producto, acelerando su crecimiento y su capacidad de atraer inversión y colaboración empresarial.
La colaboración con startups ha pasado de ser un área de exploración conceptual a una función corporativa orientada a la eficiencia
En el marco de este evento, hemos podido hablar con Clara López Pliego, responsable de programas de innovación abierta en ACCIONA, y Jorge Ruiz-Peinado, responsable de New Ventures en Moeve.
Son dos ejemplos muy representativos de cómo la colaboración con startups ha pasado de ser un área de exploración conceptual a una función corporativa orientada a la eficiencia operativa. Ambas organizaciones gestionan la innovación abierta mediante unidades especializadas que conectan la oferta tecnológica externa con las necesidades de sus respectivas divisiones de negocio.
Flujo de demandas entre corporación y negocio
La función de las unidades de innovación abierta varía según la arquitectura interna de cada compañía. En ACCIONA, esta área opera con la dinámica de una consultora interna. Su cometido abarca la consolidación de información de las distintas unidades, su traducción a métricas financieras y operativas, y la devolución de ese conocimiento a los negocios mediante programas de prueba de tecnologías.
De hecho, López Pliego define la unidad de innovación abierta no como un mero gestor de proyectos, sino como un órgano analítico que traduce las necesidades dispersas de los negocios a retos compatibles con la realización de pruebas piloto que permiten realizar la validación técnica y económica de la nueva solución propuesta.
En cuanto al origen de los proyectos, en ACCIONA, está muy equilibrado. El 90% de ellos responde a iniciativas de las unidades operativas internas, que identifican una ineficiencia o un reto concreto en su operativa. El restante surge de la prospección proactiva del equipo de innovación, que se lleva a cabo, por ejemplo, en eventos relacionados con el ecosistema emprendedor.
El modelo de ACCIONA consiste en aportar a la startup externa los elementos necesarios para validar su tecnología
Además, en ACCIONA, la captación de innovación a través de startups tiene un peso mayor que la que se genera mediante programas de intraemprendimiento, que se enfoca en el análisis teórico de problemas por parte de empleados. El reto es que estos equipos internos no suelen contar con la capacidad tecnológica y dedicación necesarias para poder construir un producto listo para su despliegue.
“Por ello, el modelo de la compañía consiste en aportar a la startup externa los elementos necesarios para validar su tecnología: presupuestos específicos, equipos técnicos especializados, datos históricos y acceso a infraestructuras industriales”.
En Moeve, las actividades de innovación abierta comenzaron hace cuatro años con la función de capturar tecnologías externas e introducirlas en las áreas de negocio. La relación con las divisiones operativas es continua. El área de innovación analiza las necesidades operativas de las plantas y busca en el mercado soluciones aplicables a uno o varios negocios simultáneamente, proponiendo casos de uso concretos a los responsables de las unidades de negocio.
Según Ruiz-Peinado: “Tenemos contacto estrecho con negocio para conocer sus necesidades reales y les proponemos cosas de forma proactiva. El negocio no sabe qué es lo que hay fuera, pero sí es consciente de las necesidades que tiene”.
La compañía mantiene la investigación y desarrollo (I+D) tradicional para sus procesos propios, mientras que la innovación de ruptura se encauza a través de Innovación abierta. El valor principal que ofrece a las startups, en línea con lo que también propone ACCIONA, no es solo la aportación de capital, sino la validación en el mercado o el acceso a instalaciones industriales complejas para realizar pruebas de concepto.
Gestión del cambio cultural
La integración de startups en entornos corporativos requiere, entre otras muchas cosas, adaptar los mecanismos administrativos y jurídicos de la empresa. Para evitar que la burocracia bloquee la colaboración, ACCIONA diseñó un circuito ágil (fast track) junto con sus departamentos de compras y asesoría legal. Este procedimiento adapta los plazos de contratación a la capacidad operativa de las empresas jóvenes.
«Tenemos contacto estrecho con negocio para conocer sus necesidades reales y les proponemos cosas de forma proactiva»
En el ámbito cultural, ACCIONA se halla en la novena edición de su programa de innovación abierta, y el éxito es evidente. Las divisiones de negocio acuden anualmente a la convocatoria del área de innovación para plantear sus problemas operativos, consolidando un hábito de trabajo que abarca instalaciones en diversos países.
“En todos los negocios, las funciones corporativas no esperan nuestra convocatoria, nos la demandan para compartir con nosotros los retos que tienen para resolver”.
Por su parte, en Moeve, la creación de New Ventures hace cuatro años supuso el inicio de un proceso de apertura en una compañía históricamente orientada hacia procesos internos. En palabras de Jorge Ruiz-Peinado: “Cuando era Cepsa, esta era una empresa mucho más tradicional, que miraba hacia adentro. Desde el inicio de este cambio, hace pocos años, culturalmente se ha hecho un esfuerzo muy grande dentro de la compañía. Ahora sí es algo que se puede considerar business as usual y asentado”.
Además, para evitar fricciones operativas o sorpresas en las fases finales de contratación, el equipo acompaña a la unidad de negocio durante todo el proceso de evaluación y pilotaje. De este modo, cuando la tecnología alcanza el grado de madurez necesario, su contratación comercial se ejecuta de forma ordinaria.
Criterios de evaluación y selección
A la hora de seleccionar proyectos en foros como el Al-Andalus Innovation Venture, los requisitos varían según el tipo de aplicación. En Moeve, la evaluación de las propuestas tecnológicas prioriza la aplicabilidad directa sobre el grado de madurez teórica del desarrollo.
La unidad de New Ventures analiza tanto proyectos en fases iniciales como soluciones listas para su comercialización, siempre que exista una demanda operativa concreta en las plantas o divisiones de la compañía. Jorge Ruiz-Peinado señala la relevancia de enfocar el análisis en la resolución de problemas reales: “Trabajamos con TRL bajos y altos, eso es un poco lo de menos. Lo importante es que tenga un caso de uso claro dentro de nuestros negocios”.
El TRL es lo de menos. Lo importante es que tenga un caso de uso claro dentro de nuestros negocios
Actualmente, el vector tecnológico prioritario para Moeve se concentra en las moléculas verdes, como el hidrógeno verde y los biocombustibles 2G, alineados con la estrategia de transición energética del grupo.
En la interacción con los equipos emprendedores, la solidez técnica y el historial del fundador son determinantes, aunque Ruiz-Peinado advierte sobre las barreras de comunicación: “Algunas startups son extremadamente técnicas y te dan un discurso que es difícil de entender; se olvidan de que están hablando con alguien que no lleva años trabajando en ese campo”.
Por su parte, ACCIONA enfoca su selección en la aplicabilidad a grandes infraestructuras, obras civiles y gestión del agua, donde se exige que la startup disponga de un producto mínimo viable (MVP) funcional. La compañía no requiere que la solución esté terminada, pero sí que el equipo promotor cuente con la capacidad técnica para realizar pruebas en instalaciones reales.
Clara López Pliego detalla, además, un requisito especialmente relevante para formalizar la colaboración: “Es muy importante que la tecnología sea propia, que tengan la propiedad intelectual del producto y que dispongan de un equipo técnico interno capaz de poner en marcha las adaptaciones que tienen que hacer con nosotros”.
Respecto a la actitud de las startups al aproximarse a una gran corporación, López Pliego enfatiza la importancia de adaptar la propuesta de valor a la realidad del cliente industrial en lugar de imponer un discurso cerrado: “Si vas demasiado centrado en tu producto y no escuchas, es difícil encontrar el encaje; el fundador debe indagar, buscando conectar lo que su tecnología hace con las necesidades reales que tenemos en la empresa”.
Modelos de contratación, métricas de conversión y cierre de proyectos
La relación entre la corporación y la startup se articula mediante diferentes modalidades contractuales. ACCIONA prioriza los acuerdos de colaboración comercial para abrir nuevos mercados o desarrollar verticales de negocio conjuntamente. Aunque la compañía ha realizado inversiones puntuales y compras de empresas procedentes de su programa, la inversión financiera no es la vía habitual. El porcentaje de proyectos de innovación y adopción tecnológica que llegan a aplicarse en la operativa de ACCIONA se sitúa en torno al 70%.
Moeve combina la realización de pruebas de concepto con la capacidad de invertir como Corporate Venture Capital (CVC) cuando la startup requiere financiación. La inversión en capital se realiza siempre bajo un criterio estratégico de uso tecnológico y no con fines de especulación financiera.
El volumen de filtrado de Moeve es elevado: en cuatro años de actividad, la unidad ha evaluado más de 2000 startups, de las cuales cerca de un 3% ejecuta un piloto o firma un acuerdo comercial. Las iniciativas que superan esta selección presentan una tasa alta de permanencia y escalado en las unidades de negocio.
La inversión en capital se realiza siempre bajo un criterio estratégico de uso tecnológico y no con fines de especulación financiera
Cuando una propuesta se descarta, ambas corporaciones recomiendan a los fundadores analizar los motivos de la negativa. Jorge Ruiz-Peinado explica que la ausencia de acuerdo suele deberse a la falta de encaje temporal con los casos de uso de la compañía, por lo que la startup debe orientar su oferta hacia otros sectores.
Clara López Pliego destaca que es importante indagar sobre las causas reales que han generado el rechazo, que es lo que va a permitirles incorporar mejoras para futuras negociaciones comerciales con otras corporaciones.
