En un entorno empresarial marcado por la velocidad, la incertidumbre y la presión competitiva, las organizaciones se enfrentan a un cambio estructural en la gestión del talento. El Barómetro DCH 2026 revela cómo la inteligencia artificial, la evolución del mercado laboral y las nuevas competencias están redefiniendo el papel estratégico del área de recursos humanos.
La presión sobre los márgenes, la globalización y la rápida evolución tecnológica están transformando profundamente las reglas del juego. La tecnología ya no es un elemento diferenciador sino un recurso accesible para cualquier organización. Como señala Sergio Carol Llopart, del área de HR y Liderazgo en EAE Business School, “la tecnología ha quedado a disposición de todo el mundo”, lo que obliga a replantear las bases de la competitividad.
El Barómetro DCH 2026 sobre gestión del talento en la Península Ibérica y América Latina refleja con claridad este cambio de paradigma. Antes las organizaciones competían apoyándose en sus recursos tecnológicos o financieros; hoy, en su capacidad para gestionar el talento. En palabras del experto, “el valor verdadero de las organizaciones está en su capacidad de adaptación y de aprendizaje, la movilización y la creatividad”.
Esta transformación implica que el foco estratégico se desplaza hacia las personas. La capacidad de innovar, aprender de forma continua y adaptarse a contextos cambiantes se convierte en el principal activo organizativo. “Lo importante es la creatividad, tener la idea, la chispa”, afirma Carol, subrayando el papel clave del pensamiento creativo frente a la estandarización tecnológica.
La inteligencia artificial y el talento sénior están redefiniendo la competitividad y la gestión de personas
Uno de los aspectos centrales del estudio es el análisis de la adopción de la IA. Aunque se ha registrado un crecimiento del 10% respecto al año anterior, alcanzando aproximadamente un 50% de implantación, la realidad es todavía se emplea de forma somera y poco estructurada. “En todas las organizaciones hay personas que de vez en cuando utilizan la IA, pero no hay un despliegue organizacional”, explica.
Esta falta de integración responde, en gran medida, a la ausencia de una estrategia clara. A diferencia de procesos anteriores de transformación, donde las empresas desarrollaron planes estructurados, en el caso de la IA aún existe incertidumbre. Por ello, Carol insiste en la necesidad de definir una hoja de ruta: “Hemos de tener una estrategia de despliegue, saber cuánto vamos a invertir, en qué proyectos y qué retornos esperamos”.
Habilidades clave
En el ámbito de los recursos humanos, la IA ha comenzado a ganar terreno: comenzó con la atracción de talento para expandirse a otras áreas, como el desarrollo profesional, la evaluación del desempeño y la gestión del compromiso. Sin embargo, se la sigue concibiendo como, sobre todo, un medio de mejorar la eficiencia operativa. “Lo que intentamos es ganar tiempo”, señala el experto, evidenciando un enfoque todavía limitado.
El estudio también identifica una tendencia clara en el mercado laboral: el auge del talento sénior. Las organizaciones están apostando por perfiles con mayor experiencia, capaces de aportar valor de forma inmediata y adaptarse con rapidez a entornos complejos.
La tecnología ha quedado a disposición de todo el mundo, lo que obliga a replantear las bases de la competitividad
Este cambio tiene implicaciones directas en las políticas de desarrollo. Tradicionalmente, las empresas invertían en talento júnior con una visión a largo plazo. Sin embargo, ahora se observa un refuerzo de los programas dirigidos a profesionales sénior, alineado con la demanda de resultados inmediatos y conocimiento aplicado.
En cuanto a las competencias, el estudio confirma la consolidación de habilidades clave como la adaptabilidad, el pensamiento crítico, el trabajo en equipo y la resolución de problemas. Estas capacidades reflejan la necesidad de contar con profesionales versátiles, capaces de desenvolverse en entornos inciertos. En paralelo, los modelos de liderazgo evolucionan hacia perfiles con visión estratégica, capacidad de gestión del cambio y orientación al desarrollo del talento.
Formación y cultura
Desde el punto de vista formativo, las organizaciones continúan valorando perfiles procedentes de áreas como ingeniería, administración de empresas y tecnología. Los programas de posgrado, especialmente los MBA y los de gestión de proyectos, siguen siendo relevantes. No obstante, emergen nuevos formatos de aprendizaje más ágiles. “Las microcredenciales están en auge porque es una formación rápida y adaptada al puesto”, explica Carol.
La formación online también ha experimentado un crecimiento significativo impulsada por su capacidad para adaptarse a las necesidades y reducir costes. Sin embargo, el experto introduce una reflexión crítica: “La formación online no tiene el mismo impacto que la presencial”. Este planteamiento abre un debate sobre la necesidad de equilibrar eficiencia y efectividad en los modelos formativos.
En términos de cultura organizativa, la diversidad sigue avanzando, aunque con ciertos matices. Aproximadamente el 70% de las empresas cuenta con planes de diversidad, centrados principalmente en el género. No obstante, no todas las organizaciones los consideran un elemento estratégico fundamental, lo que evidencia que existe un margen de mejora.
La propuesta de valor al empleado mantiene patrones relativamente estables. Factores como el clima laboral, la retribución y las oportunidades de desarrollo profesional continúan siendo determinantes en la atracción y retención del talento. A ello se suma la consolidación del modelo híbrido de trabajo, con esquemas que combinan presencialidad con dos o tres días de teletrabajo por semana.
En cuanto a la gestión del compromiso, se orienta cada vez más hacia un enfoque integral, incorporando elementos como el bienestar, la flexibilidad y los estilos de liderazgo. Este cambio refleja una evolución en cómo se relacionan empresa y empleado, un vínculo donde la experiencia del trabajador adquiere un papel central.
Uno de los datos más llamativos del estudio es la gestión de la desvinculación. A pesar de que el 90% de las empresas realiza entrevistas de salida, existe una desconexión significativa posterior. “El 65% de las empresas no tienen ningún canal de comunicación con las personas que se han ido”, señala el informe. Paradójicamente, muchas vuelven a contratar a estos profesionales, lo que pone de manifiesto una falta de coherencia estratégica.
La gestión del talento se transforma
Con vistas al futuro, el papel de los recursos humanos está llamado a evolucionar de manera profunda. La IA abre nuevas posibilidades en ámbitos como la evaluación, la formación y la gestión del conocimiento. “Podemos cambiar la forma en la que evaluamos, formamos y desarrollamos personas”, afirma Carol.
El estudio confirma la consolidación de habilidades clave como la adaptabilidad, el pensamiento crítico, el trabajo en equipo y la resolución de problemas
Además, la gestión del conocimiento se convierte en un elemento crítico en un entorno donde la información evoluciona a gran velocidad. La pérdida de conocimiento asociada a la salida de empleados representa un riesgo significativo, lo que impulsa la adopción de soluciones tecnológicas como chatbots o sistemas de almacenamiento estructurado.
En definitiva, el Barómetro DCH 2026 pone de relieve una transformación estructural en la gestión del talento. Las organizaciones se enfrentan a un escenario en el que la tecnología es necesaria pero insuficiente. La verdadera ventaja competitiva reside en las personas y en su capacidad para adaptarse, innovar y aprender de forma continua.
Como concluye Sergio Carol Llopart: “Estamos ante una oportunidad extraordinaria para elevar la función de la gestión de talento a un rol protagonista”. Aprovechar esta oportunidad será clave para construir organizaciones más resilientes, innovadoras y preparadas para el futuro.
