Diana Cobaleda

La transformación no solo consiste en utilizar herramientas digitales

Desde negocio a sistemas sin pasar por TI…

Efectivamente, mi área de especialización no es TI. Vengo del mundo de negocio, pero durante mi tra­yectoria he liderado proyectos de innovación con equipos multidisciplinares y cuento con conocimientos técnicos de un sector tan específico como el de las máquinas de azar. Mi actual responsabili­dad en las áreas de sistemas y servicios llegó a raíz de un cambio de visión propiciado desde la Direc­ción General. Precisamente valoraron aspectos como mi experiencia en la operación del casino; se buscaba esa visión global, entendiendo la infor­mación como un todo; necesitaban a alguien que había vivido las posibles limitaciones técnicas de los sistemas desde el ámbito de negocio…

Después de casi cuatro años las piezas encajan y ese conocimiento del negocio, de las personas y de la organización facilita ese camino tan necesario para llevar a cabo la transformación.

Uno de los elementos que definen el momento en el que estamos es la velocidad

¿Cómo se ha vivido la transformación desde vuestro sector?

Esta etiqueta de transformación digital viene des­pués. Primero empieza la necesidad de cambio. No sabes todavía cómo se llama, pero sí empiezas a darte cuenta de que, con esa estructura actual y forma de hacer las cosas, no se pueden afrontar los retos actuales de manera eficiente. Uno de los elementos que define el momento en el que estamos es ganar en agilidad y velocidad. Con las estructuras de la década anterior es imposible coger el ritmo que necesita la empresa en este momento y dar respuesta a las necesidades de los clientes, y del mercado, de manera óptima.

Cuando la crisis llegó, nos dimos cuenta de que las cosas funcionan de una forma diferente y que hay elementos que no somos capaces de entender. Para dar respuesta se produce un primer relevo de la Dirección. Antes, el modelo era más jerarquiza­do, con departamentos estancos y con poca pene­tración de la tecnología. Al final, nuestro negocio es un servicio presencial y, en aquel momento, no se acababa de entender cómo podía apoyar la tecnología en ese cambio.

¿Cómo estáis respondiendo a este escenario?

Con estos cambios, y los distintos momentos por los que vamos pasando, se va haciendo evidente la necesidad de hacer las cosas de una forma diferente. Lo primero fue organizar los datos, saber cuáles son las necesidades y cómo afron­tarlas, dónde está la información, cómo hay que trabajar. No buscas solo una herramienta nueva, se trata de un nuevo enfoque. Una nueva forma de ver y hacer las cosas.

Además, entendimos que la transformación es una evolución, no una revolución. Para que el cambio sea permanente, tiene que calar. Es un proceso qué implica a personas y estas tienen que entender que estamos en un momento diferente, que tienen que trabajar de una forma más colaborativa… Se trata de un proceso largo y profundo que afecta a toda la empresa. No es una necesidad específica de un área; afecta a los procesos, a las personas que tenemos que contratar; a marketing, porque hay que entender la relación con el cliente de una forma distinta; y afecta de forma muy directa al departamen­to de online, que es una línea de negocio muy innovadora y por la que apostamos direc­tamente.

No estás buscando una herramienta nueva, sino un nuevo enfoque en el proceso

¿Se trata solo de sobrevivir o buscáis mejorar el beneficio?

El cambio que buscamos, esta nueva forma de ha­cer las cosas, no persigue el mero beneficio econó­mico. De hecho, uno de los proyectos en este pro­ceso de transformación incluye una redefinición de nuestra visión, misión y valores. Nos definimos como una empresa humana y ética. Precisamente en este mundo que está yendo tan rápido, y en el que está teniendo un protagonismo tan importan­te de la tecnología, nosotros ponemos a las personas en primera posición.

Es un cambio que va más allá de lo meramente económico. Queremos que el cliente disfrute del servicio que le ofrecemos, que los empleados estén orgullosos de la empresa, y tratar también a los proveedores como socios en esta evolución de forma que las relaciones sean profundas y durade­ras para crecer de forma conjunta.

¿Qué cambios están teniendo más impacto?

Durante este proceso de búsqueda y de revisión descubrimos que había una línea de trabajo, o una filosofía, que encajaba muy bien con todo lo que nosotros estábamos detectando: Lean. Ya estába­mos viendo que había que retocar los procesos y cómo enfocarlos, y Lean se ajustaba perfectamen­te a nuestra visión al respecto.

Además, nuestro departamento de mejora conti­nua, que depende de la Dirección General, preci­samente pone el foco en apoyar la revisión de los procesos ya existentes y en el desarrollo de otros nuevos, influyendo positivamente a todas las áreas de la empresa. Para mí esto es fundamental.

Del resto de las iniciativas, dentro del plan de di­gitalización que estamos llevando a cabo, la for­mación toma un protagonismo muy alto. No solo necesitamos buenos coches, sino grandes pilotos. Le dimos mucho peso a metodologías tales como, por ejemplo, ITIL o Agile porque tenemos que ser más ágiles —en el concepto de Agile— no solo más rápidos. Hay que dar toda esta vuelta de tuerca al ritmo adecuado y llegando a todos los puntos. En principio, esta formación fue interna, para el de­partamento de sistemas, pero también queremos llevarla a distintas áreas de la empresa. Esta no puede ser una transformación solo del área de TI.

El dato también está siendo muy importante

Lo primero es el cambio de enfoque. Para llegar a tener un sistema integrado de analytics tenemos que entender primero qué es el dato y qué aporta. En la década anterior, los distintos departamen­tos, aunque sin llegar a ser silos, estaban muy je­rarquizados y eran muy independientes. Costaba mucho que entendiéramos que la información no pertenece a un departamento, sino que es de la empresa y, por supuesto, que entre todos aporta más valor que de forma individual. Buscamos una red neuronal que nos ayude a mejorar y nos permi­ta procesar el conocimiento existente en todos los empleados y departamentos.

El siguiente paso era entregar esos datos de una manera mucho más ágil e integrada. Además, que fueran consistentes y, en la medida de lo po­sible, obtenidos de manera objetiva. En el casino la interacción humana es muy importante y, en ocasiones, el dato puede ser una percepción más subjetiva de lo que nos gustaría. En cualquier caso, nuestra vocación no está relacionada con una automatización fuerte de los procesos. Para no­sotros es muy importante proteger la privacidad de nuestros clientes y, cuando utilizamos la infor­mación aportada, es con el objetivo de darles un mejor servicio, siempre desde el máximo respeto a la ley. Esa dimensión humana, mantenernos den­tro de la ética, es esencial. El sector en el que ope­ramos está muy reglamentado y para nosotros es vital que se cumplan las reglas de juego en todos los aspectos. Es algo que va en nuestro ADN.

¿Esta transformación ha requerido un cambio también en el departamento de sistemas?

Gracias al plan estratégico desarrollado, se identi­ficaron diferentes necesidades y prioridades. Para poder comenzar esta transformación, lo primero que se tuvo que hacer fue actualizarnos y formar­nos. Todos teníamos que entender los problemas, hablar el mismo idioma y apoyarnos en metodo­logías que nos ayudasen en el proceso. Con todo esto en mente, se hizo un análisis de la plantilla y de ahí surgieron un nuevo organigrama y una posición clave para nosotros: el Responsable de Servicios Corporativos. Sin esa primera base, no habríamos conseguido esa transformación digital.

Pero también hemos hecho cambios tecnológicos. Por ejemplo, antes teníamos todos los servidores en local —éramos una estructura más legacy— y en 2009 se hizo una externalización hacía el CPD de un proveedor externo. Con el paso del tiempo hemos seguido haciendo cambios, hemos pasado a trabajar con las distintas nubes, siempre aten­diendo a las particularidades del negocio.

Por ejemplo, el ámbito online, que es el más avanzado tecnológicamente, está sujeto a unas regulaciones muy estrictas en cuanto a la loca­lización física de los servidores. Sin embargo, el resto de las áreas se han ido apoyando en la nube, con herramientas que nos ayuden a gestionar la demanda. Por otra parte, queremos evolucionar hacia soluciones más estándares. Una de las pri­meras decisiones fue sustituir el ERP. Hicimos muchos cambios y seguimos haciéndolos, a gran velocidad.

El departamento de mejora continua afecta a todas las áreas de la empresa

¿Es muy específico este negocio online?

Es un negocio que abarca desde juegos virtuales de casino hasta la posibilidad de jugar, en vivo y en directo, en una ruleta real situada en nuestro casino de Torrelodones, operada por un crupier. Lo iniciamos en 2011 a nivel autonómico, en exclu­siva para residentes en la Comunidad de Madrid. Fue la primera licencia legal que hubo en España, aunque más adelante surgieron las licencias a ni­vel nacional, que es cuando se producto la trans­formación de las “.com” a las “.es”.

Es un ámbito muy regulado, todos los elementos que intervienen en esa relación con el cliente tienen que estar certificados y homolo­gados. Hay normativas que debemos cumplir al gestionar la relación con el cliente y definir esa experiencia de juego en nuestra página web.

Pero, aunque es un enfoque más global, por en­cima de todo mantenemos esa relación humana. Siempre está ahí nuestro casino presencial, una persona atendiendo. Nuestro call center no está externalizado, son personas que llevan mucho tiempo. Para nosotros, el negocio online es un ca­nal adicional y lo que está detrás es nuestra marca y nuestros valores.

¿Se puede hacer este cambio solo con recursos internos?

Trabajar de la mano de una consultora experta ayuda a retarse a uno mismo y ser lo suficien­temente crítico como para cambiar la forma de pensar y de trabajar. No queremos limitarnos a nosotros mismos por lo que, apoyándonos en profesionales con experiencia contrastada, pode­mos realizar ese cambio tan profundo obteniendo valor desde el primer instante. Nosotros, para el área de sistemas, contamos con la ayuda de Quint Wellington Redwood. Era un cambio de mucha profundidad y buscábamos una consultoría es­tratégica que nos ayudara a alinear los distintos proyectos, que son de negocio aunque se apoyan en tecnología, y acabar dando una vuelta a toda la organización. A la hora de elegir el compañero de viaje, buscamos una empresa con nuestra misma visión estratégica. No queríamos a otras firmas que vienen con sus propios desarrollos e infraes­tructuras, sino a alguien que se dedicara directa y profundamente a la transformación digital.

Es una evolución muy intensa y que cubre mu­chos aspectos. Debes atender a varios proyectos al mismo tiempo, tener claro por dónde estás avanzando, cómo vencer las resistencias, tener claras las implicaciones, aplicar la adecua­da gestión del cambio, los análisis de riesgo…

¿Cuál es tu opinión sobre el papel de la mujer en TI, especialmente en la capa directiva?

Evidentemente, existe una baja representativi­dad en puestos con poder de decisión, particu­larmente en el área de tecnología. Las razones que están detrás son multifactoriales. Por un lado, evolucionamos en función de lo que refleja la sociedad. A las jóvenes se les transmite la idea de que las carreras relacionadas con la tecnolo­gía no son femeninas. Tan sólo el 8% de las jóve­nes muestra interés por estudiar carreras STEM (ciencia, tecnología, ingeniería o matemáticas). Se necesita un refuerzo, un incentivo para mejorar. Otro de los problemas es la falta de referentes, para lo cual se requiere mayor visibilización de mujeres en puestos clave en tecnología.

La forma inteligente de evolucionar pasa por aportar diversidad y riqueza, contando con el restante 50% ya presente en cualquier ecosiste­ma en equilibrio. Casino Gran Madrid es un buen ejemplo de equilibrio directivo: contamos con una directora general, una directora financiera y de RRHH y yo misma en el comité de dirección.