La capacidad para adaptarse a un entorno tan cambiante como implacable es la nueva y única ventaja competitiva que marcará la diferencia entre los que perderán y los que dominarán esta tormenta.

“Lo único que puedo prometeros es que trabajaréis en las iniciativas más importantes y que más valor traerán para la empresa”

Hace ya varios años que en Amadeus decidimos apostar fuerte por el modelo Agile como la principal alternativa viable para adaptarnos a las peticiones de nuestros clientes en un entorno de cambio constante. Nuestro crecimiento en los últimos treinta años ha sido exponencial, pero eso también trajo consigo una falta de consistencia en cómo trabajamos en las diferentes áreas, y con ello, una variabilidad significativa en cómo entregábamos valor al cliente. Sin embargo, ni Agile ni Scrum eran capaces de dar una respuesta escalable a una organización de nuestro tamaño, en la que además pudiéramos construir puentes entre la unidad comercial y la de desarrollo.

Ni Agile ni Scrum eran capaces de dar una respuesta escalable a una organización de nuestro tamaño

Tras sondear y analizar el mercado, encontramos el marco de trabajo de SAFe (scaled agile framework), que sí nos ofrecía una propuesta sólida para nuestros dos grandes retos: escalar Agile, de una manera estructurada y coherente, a equipos de cientos de personas, y unificar la perspectiva comercial y de desarrollo en la gestión de nuestros porfolios de productos y servicios. Esto nos ha abierto la puerta a avanzar hacia una organización lean y adaptativa.

Buscar siempre el valor

La organización lean y adaptativa es aquella que, en este nuevo paradigma de cambio constante, es capaz de flexibilizar sus planes y repriorizar iniciativas de forma eficaz y rápida, dirigiendo unos recursos cada vez más limitados a trabajar en lo que más valor aporte. Todo esto sin dejarse arrastrar por la complejidad propia de los procesos corporativos, como, por ejemplo, la presupuestación anual.

Figura 1 _ Los ART (Agile release train) son un conjunto de equipos de entre 50 y 125 personas, que pueden entregar valor de principio a fin en un value stream, desde la definición del producto hasta la entrega final.

Para “activar” tal paradigma en una gran organización de alta complejidad estructural como a la que pertenecemos, decidimos basarnos en una serie de principios rectores clave que hemos aplicado a diferentes niveles. Un nivel más operativo, cercano a la gestión de las prioridades de los porfolios de productos y servicios; y otro más directivo, al nivel de toda la unidad de negocio, centrado en dar dirección y prioridad estratégica a los porfolios que están por debajo. Estos principios clave han sido:

Organizarnos alrededor de la entrega de valor. Hemos definido una serie de porfolios de productos y servicios en torno a la misma misión y objetivo, organizados como value streams. A estos se les ha dotado de capacidades completas para entregar valor de principio a fin, desde la gestión de las oportunidades hasta la entrega y el soporte postimplementación. De facto, esto ha significado otorgar a estos porfolios una gran autonomía, pero también una gran responsabilidad con su propia cuenta de resultados.

Equipos en una ubicación conjunta. Complementando la organización en torno a la entrega de valor, los equipos que formaban parte de diferentes departamentos pasaron a conformar un único equipo, con la misma misión común: entregar valor al cliente. Se reubicó a todas estas personas para que estuvieran en el mismo lugar y planificaran y ejecutaran el trabajo de forma conjunta. De este modo se consiguió un mayor entendimiento entre ellos, lo que redujo las ineficiencias y aumentó la productividad y la sensación de equipo. Y el COVID no nos ha parado, seguimos acercando a las personas a través de herramientas colaborativas como Teams y Mural.

Se reubicó a todas estas personas para que estuvieran en el mismo lugar y planificaran y ejecutaran el trabajo de forma conjunta

Alineamiento de los porfolios con la estrategia. Para comprobar el alineamiento de los diferentes porfolios con las expectativas, definimos una serie de categorías estratégicas o strategic themes a largo plazo. A estas categorías añadimos una serie de resultados clave intermedios o cortoplacistas, para entender si se iban cumpliendo los objetivos estratégicos que nos marcábamos, unos resultados que, además, se revisan constantemente en función de cambios externos e internos.

Cada seis meses establecimos un foro de alineamiento estratégico, en el que revisábamos los planes de cada porfolio y su encaje con la estrategia. El objetivo siempre es tener visibilidad sobre lo que estamos (y no estamos) haciendo y asegurarnos de que estamos maximizando el valor que entrega cada porfolio de acuerdo con los objetivos estratégicos.

Un único punto de entrada de priorización. Redujimos drásticamente el número de responsables de toma decisiones y establecimos un único punto de priorización colectivo y colaborativo: la gestión del porfolio lean (LPM, lean portfolio management). Menos actores, más visión de extremo a extremo y un único punto de canalización del trabajo.

Un único criterio de priorización. Aplicamos de manera implacable un criterio único de priorización, descrito en SAFe como WSJF (weighted shortest job first), un modelo al que todos los miembros del foro de LPM se adhirieron. Mediante esta técnica se fomenta la priorización de trabajos más pequeños (tamaño del trabajo) que aporten más valor (el coste del retraso), evitando la proliferación de proyectos inmensos que, en algunos casos, tardaban más de lo esperado en entregar.

Para mejorar nuestra agilidad y adaptabilidad al cambio sin perder eficiencia y foco, necesitábamos ajustar la cadencia de la planificación

Visualización y planificación trimestral, colectiva y transparente. Para poder priorizar de forma adecuada, necesitábamos visualizar todo el trabajo que los equipos estaban haciendo. Además, para mejorar nuestra agilidad y adaptabilidad al cambio sin perder eficiencia y foco, necesitábamos ajustar la cadencia de la planificación.

Para ello, recurrimos a SAFe de nuevo, estableciendo una planificación trimestral con posibilidades de ajuste si fuera necesario. En ella, los líderes de las unidades establecían los objetivos y prioridades, pero la planificación de la entrega, y el cómo, recaía en los equipos que ejecutan el trabajo. De este modo se deja claro el nivel de confianza general para cumplir los objetivos requeridos.

Enfoque de capacidad y presupuestos fijos. Uno de los hábitos que más ineficiencias producía es confundir la repriorización dinámica con los ajustes en el presupuesto y, por ende, con la capacidad de ejecución de nuestros equipos. En vez de cambiar de lugar a la gente, moviéndola hacia el trabajo, decidimos llevar el trabajo a equipos estables, eliminando en gran parte la inestabilidad en el rendimiento. En vez de ajustar o arbitrar sobre el presupuesto, nos estamos moviendo hacia un modelo de repriorización dinámica sobre una capacidad y presupuesto estables en el tiempo.

Dejar fuera de la discusión la variable del presupuesto obliga a focalizarnos en qué trabajo hay que priorizar, o despriorizar, sobre esa capacidad fija. De este modo se consigue traer el trabajo a equipos estables y no moverlos de un área a otra. Esto elimina la interminable discusión de si estamos por encima o por debajo del presupuesto, ya que este es estable, y también acaba con una de las fuentes de ineficiencias más importantes en una organización grande.

Figura 2 _ Modelo de gestión de porfolios de más de 150 personas.

Agentes del cambio

Todos estos cambios están contribuyendo a desarrollar una impresionante transformación en el modo en el que trabajamos. Cada vez más, los equipos de primera línea entienden mejor la contribución de sus value streams, y la de estos a la estrategia corporativa, reforzando la ejecución de abajo arriba. Además, por encima de todo, nos permite aplicar Agile en un momento y en un entorno de incertidumbre máxima, y sin perder estabilidad.

Nada de esto habría sido posible sin haber contado con agentes del cambio entre nuestra directiva

Sin duda, nada de esto habría sido posible sin haber contado con agentes del cambio entre nuestra directiva. Pensadores lean-agile que, a través del ejemplo en sus propias unidades, han podido influenciar al resto para que esta transformación sea ahora una de nuestras apuestas más estratégicas.

De hecho, el entrecomillado que aparece al principio de este artículo es la forma con la que uno de los principales impulsores de este cambio presentó el nuevo modelo a sus equipos: “Lo único que puedo prometeros es que trabajaréis en las iniciativas más importantes y que más valor traerán para la empresa”.

¿El siguiente paso? Ya estamos trabajando para implementar un proceso similar para ir más allá, gestionando ya no una de nuestras unidades de negocio sino el conjunto de unidades dentro del grupo.