Estamos acostumbrados a ver la innovación en su faceta más tecnológica, en nuevos dispositivos, programas o aplicaciones; pero innovar para reorientar un modelo de negocio a punto de quebrar, no parece tan común. Ni a priori sencillo.
Pensemos, además, en un producto ampliamente difundido y consumido por todo el planeta desde hace 500 años. En cómo conseguir vender “lo mismo” de forma diferente. En crear “tu propio mercado y una nueva necesidad” de consumir. Además, por qué no, más caro: a 75€/kg mientras la competencia lo vende entre los 10 y los 35€/kg. ¿Misión imposible?
Hablo de una commodity cuyo precio ha ido decreciendo con el paso del tiempo. Un producto que está en manos de miles de campesinos de las regiones más pobres del mundo —en Sudamérica y África— y de una cadena de valor diseminada y con muchísimos actores diferentes, donde el eslabón que está más cerca del producto (el agricultor), es quien menos beneficios obtiene.
Hablo del café
Este producto se cultiva en 11 mil millones de hectáreas, situadas en cuatro continentes y en 75 países. El 50% de la producción mundial de café se produce en América, el 30% en África y el 20% en Asia. Se estima que al día se consumen alrededor de 2.500 millones de tazas de café en el planeta. Unas cifras que, además, van en aumento. Por el contrario, se está produciendo una reducción del 50% —estimado para 2025— en cuanto a las zonas productivas debido al cambio climático. Estos son solo algunos datos. Competir aquí es todo un reto.
Hablo de Nestlé
Hablo de una multinacional que controlaba el 88% del mercado del café instantáneo con su marca (Nescafé), creada en 1938, pero que no aumentaba en ventas y veía a la competencia arañando sus resultados día a día, tras caer al 51% de cuota en 20 años.
En este punto, el ingeniero suizo Eric Favre (casado con una italiana), empezó a trabajar en el departamento de envasado de Nestlé en 1975. Su esposa se burlaba del mal café que preparaba Favre y éste quiso demostrarle que podía hacerlo mejor que nadie. De este desafío, y de observar a los mejores baristas, surgió el concepto de las máquinas de café Nespresso: inyectar aire en el agua durante el proceso a través de la cápsula de aluminio. En 1976 Nespresso disponía de la patente.
Preguntar al cliente
Tras diez años de investigación se decidió que el sector donde posicionarse sería el empresarial de oficinas, ya que eran los que podrían pagar más por las máquinas y el producto. Pero el proyecto fue un fracaso. Se vendieron la mitad de las máquinas previstas y, por lo tanto, la mitad del café.
En 1988 Nestlé toma la decisión clave de contratar a un directivo externo a la compañía para intentar salvar Nespresso: Jean-Paul Gaillard. Venía de la multinacional Philip Morris y se incorporaba para aportar una visión diferente. Lo primero que hizo fue algo insólito, pero tan sencillo como preguntar a los empleados qué deficiencias veían. Estas se resumían en cuatro áreas de posible mejora:
- Máquinas. Robustas pero complejas de usar (las primeras, de marca Túrmix).
- Producto. De categoría premium, pero que no había creado marca.
- Distribución. Se vende con los demás cafés, de inferior categoría, en canales de supermercados convencionales.
- Marketing y comunicación. No se ha diferenciado de la competencia.
La respuesta
De ahí surgiendo, según mi visión, una serie de propuestas diferenciadoras como respuesta a estos cuatro puntos:
- Máquinas. Se revisan los diseños para que sean de menor tamaño y faciles de usar. Para ello, se apuesta por grandes fabricantes como Krups o De’Longhi y se incluyen funcionalidades como la posibilidad de poner la cafetera en marcha a través de un smartphone (vía bluetooth). Además, también se facilita todo lo relativos al mantenimiento.
- Producto. Se redirige el foco hacia particulares de alto nivel adquisitivo. Se actualiza el envasado del producto a través de un sistema de cápsulas mono dosis, limpio, fácil y rápido de almacenar y de preparar. Se idea el packaging, con un código identificativo por nombres y colores para identificar las variedades, aromas y calidades.
- Distribución. Se crea Nespresso como marca independiente y el club exclusivo para acercarse al cliente y tener el control completo en la cadena de valor, eliminando intermediarios y posicionando el producto en sus propias tiendas-boutique, acorde con el nivel superior de calidad y precio. Estas son las claves fundamentales del cambio.
Además, esa mayor cercanía, permite lanzar campañas personalizadas usando big data. Recordemos que uno de sus objetivos es el de proximidad física, tener a menos de 1 km al 80% de tus clientes.
Se habilita también el canal de pedidos por Internet con atención telefónica personal 24 horas, y se brinda un trato exquisito en sus boutiques, con cursos, catas, formación, asesoramiento, compra de accesorios. En definitiva, se cuida al máximo la experiencia de usuario.
- Marketing y Comunicación. Se diseña una campaña potente y global, contratando a un conocido actor que trasmite los valores intangibles de marca: exclusividad y glamour, sentido del humor y elegancia. Todo ello con un mensaje publicitario genial, breve y pegadizo: Nespresso, what else?
Por último, se cuida el Medio Ambiente, reciclando cápsulas y así se financian proyectos de alimentos en el tercer mundo y se refuerza la imagen de marca.
Innovación y globalización
El tiempo dio la razón a estos cambios introducidos. Sin tocar ni el hardware (las máquinas) ni el software (las cápsulas de café como consumible), solo reorientando el segmento de clientes, el canal de distribución y el marketing global, se ha conseguido que un negocio en quiebra pase a facturar 3.000 millones de euros en ventas en 2011. Un negocio que abrió 80 boutiques en 2017 y que cuenta con una red de 708 establecimientos repartidos en 76 países; sólo en España dispone de un total de 81.
Este es un ejemplo del buen uso de la innovación en el contexto de la globalización.
El nuevo desafió surge con el fin de la patente de Nespresso en 2011. A partir de este hecho, se permitió la comercialización de cápsulas compatibles con las máquinas, que ya se pueden adquirir en supermercados. Otra vez se ataca su cadena de valor y, con ello, se hace notable la pérdida de cuota de mercado.
¿Con qué contraatacará Nespresso frente a la competencia que pone en el mercado cápsulas compatibles más baratas y aporta nuevas máquinas? Con Innovación, what else?
