“No es no, ¿qué parte del “no” no han entendido?”. Dicen que fue Jeffrey Immelt, presidente de General Electric, quien allá por 2009 inventó está frase (ahora tan de moda) para responder a su consejo de administración cuando le preguntaron si no había ninguna alternativa al ambicioso plan de digitalización que acababa de presentar y que estaba dispuesto a abordar de forma inminente en el gigante industrial.
El gran Jeffrey Immelt estaba convencido de que la única forma de seguir liderando un sector, como General Electric lo había venido haciendo durante los últimos 150 años, era llevar a cabo un profundo proceso de transformación digital. Sin dilación. Sin plan B. Basándose en la creencia de que, en los próximos años, el valor de sus máquinas empezaría a ceder protagonismo al de los datos que estas generan y al del negocio resultante de vender derivados del análisis de los mismos.
General Electric comenzó un proceso de evolución para convertirse en una “empresa digital”, rompiendo con los paradigmas que la habían mantenido en lo más alto durante tantos años y que calaban en lo más profundo de su cultura y posicionamiento como compañía. Las mayores partidas de inversión ya no se destinarían a innovar en la precisión y velocidad de sus máquinas, sino a desarrollar un nuevo software, el mejor sistema operativo industrial de la historia, orientado a la gestión inteligente y de carácter predictivo de los millones de datos procedentes de los millones de sensores que poblaban sus máquinas.
Cambios en el foco de negocio que implicaban también cambios en los perfiles profesionales para liderarlos. Los fichajes más importantes ya no eran destacados ingenieros industriales, sino líderes tecnológicos procedentes de empresas como Apple o Google, que venían además con nuevas formas de trabajar, mucho más agiles y alejadas de la dilatación temporal de los procesos de diseño en ingeniería. Y también cambiaban la competencia y las alianzas, más cerca ahora de los IBM o Amazon que de los Siemens o Honeywell.
Cambios que llegarían hasta aceptar los modelos de desarrollo open source para sus nuevos activos software, en un mundo donde el carácter propietario de la tecnología había sido norma inviolable.
Es una transformación profunda, sin marcha atrás, que requiere valentía
Cambio integral
Como en el caso de General Electric, la digitalización requiere valentía, porque es un proceso profundo de transformación en el que no hay marcha atrás. Por esa razón, requiere de un enfoque integral, lejos de la aproximación selectiva e incremental de los últimos años, en los que se digitalizaba parcialmente allí donde se presentaban los principales puntos de fricción —aquellos más ligados al cliente— a menudo de una forma aislada y poco coordinada; y normalmente esto provocaba mayor complejidad y redundancia, que era trasladada al cliente en forma de links perdidos, bajas velocidades de procesamiento, productos y servicios discontinuados, etc.
Centrar la transformación en el cliente/ciudadano es condición necesaria, pero no suficiente para el éxito, que exige la aplicación intensiva de tecnologías digitales con una visión holística, coordinada y orientada a conseguir cambios profundos en la organización para que sea verdadera y que genere ventajas diferenciales y sostenibles en el tiempo:
- Cambios en la relación con el cliente o ciudadano, a través de tecnologías que permiten conocer sus necesidades y ofrecerle experiencias relevantes y personalizadas; posibilitando la construcción de perfiles integrales a partir del análisis de sus diferentes comportamientos en los distintos canales; personalizando los contenidos que se le entregan y optimizando su experiencia de compra con soluciones de marketing y comercio digital de nueva generación.
- Cambios en la gestión interna empresarial, incorporando nuevas plataformas capaces de responder a los retos de negocio en una sociedad conectada, con procesos digitales, flexibles y sin papel; facilitando la toma de decisiones a los empleados, a la velocidad del nuevo entorno digital y con la garantía de estabilidad que exigen las funciones corporativas; involucrando al nuevo empleado digital, con innovadoras formas de gestión del talento y experiencias de usuario mejoradas que maximizan su productividad y colaboración.
- Cambios en las infraestructuras hacia su virtualización total, para garantizar la máxima flexibilidad en el consumo y escalabilidad alineada con las necesidades de negocio en tiempo real; el almacenamiento y procesamiento, pero también las comunicaciones deben ser redefinidas para soportar las exigencias de velocidad, confiabilidad y calidad demandadas por los nuevos entornos.
- Cambios en la seguridad hacia un enfoque integral orientado a la mitigación de riesgos de negocio mediante la integración de soluciones de seguridad física, ciberseguridad y vigilancia digital, capacidades biométricas y de análisis en tiempo real para la detección preventiva de vulnerabilidades.
- Cambios en la forma de entender el valor de los datos, internos y externos, aplicando tecnologías de análisis para la generación de conocimiento orientado a una toma de decisiones óptima, en multitud de ámbitos de negocio.
Este camino puede ser más arriesgado y potencialmente más caro, pero, en la mayoría de los casos, implicará evitar trabajos duplicados y, por tanto, reducir costes. Y lo que es más importante, asegurará que la organización cuenta con la base tecnológica suficiente para la próxima década y no solo para los dos o tres próximos años.
Un plan (A) para la acción
Un proceso de estas características, para convertirse en una organización digital, requiere de valentía y de un enfoque de abordaje integral, pero, por supuesto, es fundamental contar con un plan de acciones coherentes y coordinadas. Para ello, debemos empezar a pensar desde mañana en estas claves:
Entender, desde el profundo análisis interno, cuál es el valor diferencial de la organización y definir qué propuesta de valor puedo aportar a mis clientes o ciudadanos a medio o largo plazo en este entorno digital. Cualquier proceso de transformación debe empezar en ellos.
- Convencer, al más alto nivel de la organización, de la importancia de la transformación y del papel clave que deben desempeñar en el liderazgo.
- Asignar responsables de implementar el proceso y empoderarlos para hacer realidad el cambio.
- Dotar a los proyectos de partidas presupuestarias concretas y cerradas, siguiendo de cerca su realización para impulsar aquellas iniciativas de mayor éxito y eliminar rápidamente las de insuficiente impacto transformador.
- Involucrar a toda la organización: el éxito de la empresa digital dependerá del compromiso de todos y cada uno de sus profesionales en el desempeño de sus nuevas o redefinidas funciones y actividades, por lo que el esfuerzo incesante en trasladar las ventajas de la transformación se hace imprescindible.
- Contar con los mejores socios: la digitalización de las organizaciones es un proceso no carente de cierto riesgo y que necesita de continua innovación. Por esta razón resulta clave elegir bien un compañero de camino adecuado, que conozca los retos particulares del sector y que cuente con la suficiente solvencia tecnológica para abordar el proceso de forma holística.
