El workplace en el sector financiero ha experimentado un cambio radical

Sí, y la pandemia fue su principal detonante. Es cierto que ya veníamos hablando de esto desde hace tiempo. Empresas como la nuestra ya tenían planes de trabajo remoto; era lo que llamábamos el trabajo flexible. A nivel tecnológico, tanto nosotros como los bancos y las aseguradoras teníamos ya cierta preparación, e incluso antes del inicio de la pandemia estábamos justo en el proceso de migración a cloud de herramientas tales como el correo electrónico,  o de colaboración.

La pandemia puso de manifiesto que era necesario aquello que veníamos prescribiendo: la transformación del puesto de trabajo hacia un modelo de digital workplace. No todo el mundo creía que la gente pudiera trabajar desde casa y seguir siendo productiva, y más en un sector como este, que tiene modelos de atención presenciales (sucursales).

«El workplace del futuro es un ecosistema digital concebido desde la visión del empleado”

Eso también lo cambió la pandemia, que aceleró aspectos como la minimización del efectivo y el uso mayoritario de la tarjeta. Ahora resulta más relevante esa capacidad para trabajar mediante medios digitales desde una perspectiva remota, porque tanto los canales disponibles como la digitalización de la banca y las aseguradoras permiten que el cliente no tenga que someterse a esas interacciones, o que sean mínimas.

Aunque la mayoría de las entidades tenían cierta preparación, es cierto que, como a todos, todavía faltaba algo de recorrido. Pero también lo es que estas empresas no han decrecido en el contexto de la COVID, no han padecido grandes ERE o ERTE. Han mantenido su actividad, en algunos casos incluso con crecimientos, lo que ha demostrado que estos modelos de trabajo son igual de productivos.

¿Se ha alcanzado ya el nivel de madurez?

Como todo lo que se hace rápido, o como consecuencia de una crisis, está incompleto, queda mucho recorrido. Tanto los bancos como las aseguradoras han asumido ya que el trabajo híbrido es el modelo, especialmente ahora que es tan necesario retener y captar el talento. Tenemos clientes que se mueven entre el susto y la muerte, como lo llamo yo: el susto es seguir con el modelo actual (algunos días en la oficina y otros en casa), porque intentar volver a los modelos presencialistas es complicado.

Durante la pandemia las empresas invirtieron mucho en tecnología, pero no les están sacando todo el jugo a esas soluciones: compraron ferraris pero están yendo a 40 km/h. Potencialmente pueden hacer muchas cosas, pero los modelos todavía no están establecidos formalmente.

Además, como ha habido una adopción y un cambio cultural estructural, que muchas veces se ha tenido que desarrollar de forma artesanal, en un marco como el de la atención comercial en  el ámbito de banca o seguros queda mucho espacio para refinarlo.

¿Hay métricas que respalden los argumentos a favor del teletrabajo?

La primera métrica es que no han decrecido la cuenta de resultados ni la productividad, que, de hecho, ha aumentado: gran parte de los tiempos que se empleaban en desplazamientos a los marcos de atención o a los servicios centrales se han convertido en períodos productivos. Hablamos de cerca de cuarenta minutos por empleado y día, que se traducen en un mayor rendimiento, pero también en tiempo de uso personal para el empleado, que siempre es importante.

Durante la pandemia las empresas invirtieron mucho en tecnología, pero no están sacando todo el jugo a esas soluciones

En este ámbito de la productividad queda mucho camino, que es el que nosotros recorremos en nuestra propuesta de valor. Se trata de utilizar la tecnología para empoderar y complementar al empleado en su actividad diaria. De hecho, fabricantes como Microsoft o Google han aprovechado estos últimos años para potenciar sus herramientas con inteligencia artificial (IA) práctica, para que, por ejemplo, me ayuden cuando tengo una reunión: tomando notas de manera automática, proponiendo siguientes pasos…

Como todos trabajamos en un formato digital, se ha generado un marco que aprovecha todas esas herramientas, que, además, están en formato nube. Esto abre un abanico increíble de posibilidades para incrementar la eficiencia en puestos que tienen que ver con la toma de decisiones o con la actividad comercial y de atención al cliente.

¿Hablamos solo de introducir tecnología?

No, también tienen mucha importancia la cultura y la experiencia del empleado. Llevamos más de treinta años haciendo servicios de puesto de trabajo en banca y seguros, y siempre hemos hablado de esto. En nuestro enfoque, es fundamental que toda esa experiencia, que a nivel personal estamos viviendo debido a la transformación digital, se traslade al puesto de trabajo, a las interacciones que tiene el empleado con los servicios de workplace.

Se trata de utilizar la tecnología para empoderar y complementar al empleado en su actividad diaria

De hecho, estamos empezando a medir todo lo que tiene que ver con este tipo de servicios, pero no basándonos en los KPI típicos de negocio, sino en SLA (service level agreement) de experiencia. Esto nos permite ser objetivos, utilizar la tecnología para medir ciertos ámbitos a los que no es fácil llegar a través de los típicos cuestionarios.

Esto es lo que está demandando el mercado. Nuestros clientes buscan mejorar la experiencia de usuario, pero desde una perspectiva amplia: darle espacio en su vida personal, flexibilidad para poder trabajar desde donde quiera y cuando quiera si el puesto lo permite…; y que, cada vez que tenga un problema, se resuelva de manera rápida, eficiente y adecuada a sus necesidades concretas.

No es lo mismo una persona que trabaja en riesgos —en un banco— o un empleado que está en la oficina comercial atendiendo al público o gestionando reclamaciones.

Medir la experiencia del empleado

La experiencia del empleado es fundamental. Es ahí donde hay que poner el foco, y la tecnología es la que permite que se pueda medir objetivamente. No se trata de evaluar su productividad, eso no está implantado en este sector, sino, por ejemplo, de forma transparente para el usuario, saber si le está funcionando el PC correctamente, si las personas se están reuniendo fuera de las horas de trabajo, si algunas de ellas son innecesarias porque la mayoría no intervienen…

La tecnología permite entender todos estos factores y, por ejemplo, detectar con antelación aspectos como el denominado burnout o síndrome del trabajador quemado. Incluso estamos trabajando con algún cliente en nuevos procesos de onboarding que buscan sacar conclusiones y saber qué razones puede haber en caso de que un empleado, a los pocos meses, entre en un proceso de rotación.

Además, esa experiencia digital se está potenciando también desde un plano más físico, por ejemplo, haciendo llegar los welcome packs al domicilio del empleado mediante un mensajero.

Muchas de las grandes empresas del sector, incluso nosotros como compañía, tenían dudas acerca de si esto iba a permitir cumplir los objetivos. Se ha demostrado que sí. Lógicamente, siempre habrá personas que no sepan trabajar por objetivos, pero eso va a ser así trabajando en la oficina o desde casa.

Además, estos modelos ayudan a retener y captar talento

Efectivamente, y las empresas son conscientes de ello. En el journey completo que tiene definido un empleado desde el momento de entrada en la empresa, ya se están aplicando tecnologías que permitan medir su experiencia. Todos utilizamos canales digitales en nuestro día a día laboral, todos vivimos en Microsoft o en Google y es importante aprovechar eso para captar el talento de una manera diferente. Tenemos algún cliente que incluso ha planteado pilotos de onboarding en el Metaverso para tratar de ilusionar a los nuevos licenciados.

Este workplace digital permite saber si alguien es más o menos susceptible de verse sometido a una rotación temprana

Esto también permite medir factores como el burnout o la eficacia de los modelos de  comunicación y colaboración entre departamentos. Es posible saber de forma objetiva si, por ejemplo, existe un departamento dentro del banco o de una aseguradora que no colabora con quien tiene que colaborar. Todo ello, lógicamente, de forma anonimizada (basada en un departamento, no en una persona) y acorde a las leyes vigentes.

Este workplace digital permite saber si alguien es más o menos susceptible de verse sometido a una rotación temprana, o si hay un empleado —o incluso un departamento— que posee un conocimiento crítico para la organización y que pudiera causar baja. Todo ello lo podemos deducir a partir del nivel de su estrés digital.

En cualquier caso, esto concierne mayoritariamente a trabajadores que funcionamos por objetivos, incluidos los de las entidades financieras. Al final, la mejor métrica es el cumplimiento de esos objetivos. El resto de los parámetros pueden hacernos saber si a esa persona le agrada el sitio en el que trabaja o si, para cumplir su objetivo, ha tenido que trabajar más de lo aceptable.

Vuestro planteamiento apuesta por el concepto de user centric

Esto es importante, hay que huir del “café para todos”. Dentro una entidad financiera hay muchos perfiles y roles diferentes, un amplio abanico de personas que, en función de la tipología de su trabajo, requieren niveles de atención diferentes. Además, en el caso de la banca existen procesos estacionales que se han de tener en cuenta. Por ejemplo, sucursales ubicadas en la costa y en las que durante el verano —por la carga de trabajo derivada del turismo— es fundamental que los empleados tengan unos niveles de atención exquisitos.

Condicionamos todo a cómo el usuario percibe la atención que le da el servicio de puesto de trabajo

Desde una perspectiva de servicio externalizado, condicionamos todo a cómo el usuario percibe la atención que le da el servicio de puesto de trabajo. Primero, hay que perfilar al empleado basándose en sus funciones, o en los roles que desarrolla, y en sus necesidades. Además, es necesario establecer un conjunto de KPI de experiencia que permitan medir si esa persona está resolviendo su trabajo diario —en un contexto digital— de una manera adecuada.

Incluso, de un modo proactivo, podemos adelantarnos a cualquier problema —por ejemplo, ineficiencias en la plataforma tecnológica o en el dispositivo— para ofrecerle una solución y minimizar el tiempo de inactividad.

Hablamos de una propuesta de valor que se ofrece en modo servicio, lo que facilita que los bancos o entidades financieras puedan externalizar todo lo que tiene que ver con la gestión del workplace de sus empleados. Y, como somos una empresa de tecnología, en esos servicios incorporamos transformación, innovación o las tecnologías más disruptivas en ese contexto.

Todo esto se complementa con un acompañamiento en el cambio cultural y en el modelo de gobierno. En este ámbito, por ejemplo, una entidad bancaria de primer nivel lleva premiándonos los últimos tres años por la transformación cultural que estamos desplegando, que facilita que los empleados entiendan las nuevas funcionalidades y herramientas que usan antes de que les parezcan un problema.

¿Os apoyáis en el área de Recursos Humanos?

Esta área es fundamental. Aunque este tipo de servicios están muy pegados a la tecnología, el driver principal es Recursos Humanos. Además, este departamento está sufriendo una transformación muy importante debido a la tecnología, que les permite apoyar en datos lo que antes eran sensaciones. Ahora hay mucha información que pueden utilizar para ser más eficientes y saber, de verdad, cuál es la experiencia del empleado.

Aunque este tipo de servicios están muy pegados a la tecnología, el driver principal es Recursos Humanos

Esto va a dar lugar a nuevos modelos muy interesantes. Un cliente nuestro, un banco de inversión, ha aprovechado estas tecnologías para conocer tendencias en torno a productos financieros complejos. Para ello, identifica expertos en determinadas áreas y observa las decisiones de inversión que van tomando en torno a estos productos. Como saben quién es el experto, esa información se comparte con el resto de los clientes a través de un producto que no se consume de forma masiva.

En cualquier caso, siempre hay una serie de criterios subjetivos relevantes, y que, de momento, la tecnología no mide, como puede ser el sentimiento con el que nos expresamos.

La seguridad es clave en este contexto

Dentro de nuestra propuesta de valor, una de las partes fundamentales es la seguridad y la ciberseguridad. Según Microsoft, el 95% de las vulnerabilidades llegan a través del puesto de empleado, independientemente de si está trabajando en casa o en un entorno de oficina. La tecnología permite ya aplicar un mismo nivel de seguridad en cualquier entorno, pero el gran problema sigue siendo la ingeniería social.

En Minsait tenemos una empresa experta en ciberseguridad: Grupo SIA. De este modo, aunque los bancos ya tenían ciertas tecnologías de uso común para securizar el acceso fuera del perímetro, nosotros lo complementamos con un portfolio en ciberseguridad y con equipos específicos en el marco del workplace.

Respecto al puesto del empleado, la tecnología está avanzando mucho. Ya se están implementando novedades como los ordenadores virtuales, que garantizan el mismo nivel de seguridad que se consigue estando dentro del perímetro empresarial, pero con la posibilidad de acceder desde cualquier lugar y mediante cualquier dispositivo.

En cuanto al usuario, aunque la tecnología permite habilitar diversos procedimientos para minimizar los riesgos de usurpación de identidad, para nosotros es también muy importante que tome conciencia. Para lograrlo estamos impulsando muchas campañas al respecto. Por ejemplo, en un banco colombiano, el área de ciberseguridad hace campañas en las que se simula un ataque a empleados específicos para ver cómo reaccionan. A partir de las lecciones aprendidas se generan piezas de comunicación que buscan mejorar el comportamiento frente a este tipo de acciones.

¿Hacia dónde va el workplace digital en el sector financiero?

Veníamos de un ámbito físico, presencial casi al 100%, y ahora casi toda la industria está en un formato híbrido, que está demostrando ser positivo. El futuro será todavía más líquido.

No se trata de excluir al humano con la inteligencia artificial, sino de complementarlo a través de los co pilot

A corto plazo, vamos a ver la disrupción que supone la aplicación práctica de la IA. No se trata de excluir al humano, sino de complementarlo a través de los co pilot: que la IA, por lo menos en el marco del workplace, nos ayude a tomar decisiones informadas, a acceder más rápido a la información, que nos proponga cosas que han hecho otras personas para resolver problemas similares (por ejempolo, al manejar una interacción con un cliente o al realizar una propuesta comercial). Que potencie las capacidades del empleado para poder resolver todos estos retos.

En un plano similar, la democratización y accesibilidad en el workplace del desarrollo sin código, o low code, puede permitir al propio empleado tomar las riendas de “sistematizar” sus procesos ahorrando tiempos y evitando errores.”

Según algunos informes, todavía perdemos una media de cuatro horas semanales buscando información que está en los sistemas del banco o de la entidad financiera. Todas estas tecnologías y plataformas van a suponer un cambio disruptivo.

Es verdad que hay que salvar los retos relacionados con la seguridad, pero es algo que se irá aplicando de forma interna en las entidades; esto permitirá aplicar un contexto, que es lo relevante: su cultura, cómo trabajan, cuáles son las respuestas exitosas que han usado los empleados… Precisamente el contexto —algo sencillo para las personas— es lo complicado para la inteligencia artificial declarativa.