Estamos inmersos en plena trasformación, acelerada durante los últimos años por diversos factores, a los que se ha sumado recientemente la pandemia. Por poner algunos ejemplos, convivimos con el auge de los hyperscalers con sus cloud públicas, con el del software as a service, el del big data, la ciberseguridad o las soluciones SDWAN y SASE en redes. También hemos de compartir espacio con tecnologías como RPA, la inteligencia artificial o el machine learning, con Agile y DevOps, con el blockchain… Tamaña diversidad implica, por un lado, una alta segmentación de proveedores especializados en diferentes ámbitos, y, por otro, nuevas maneras de hacer las cosas.

Estos nuevos enfoques nos obligan a ir hacia entornos colaborativos multiproveedor, en los que el proceso de selección, la transformación del modelo, la integración, el gobierno y la mejora continua se convierten en pilares claves del éxito. La oficina de sourcing busca accionar y orquestar correctamente la estrategia de externalización con la combinación correcta de proveedores.

Outsorcing de TI

El termino outsourcing, que viene de outside resourcing, nació en 1981. Es una aproximación eficiente que soluciona el problema de asignar los mejores recursos para cada actividad empresarial. Suele involucrar la externalización de funciones y la contratación de recursos, proyectos, software, servicios gestionados o, incluso, procesos de negocio completos. El objetivo es generar una relación de partnership a medio o largo plazo.

La digital sourcing office debe articular de manera eficaz el sourcing TI dentro de un proceso continuo

Factores como la globalización, el aumento del número de proveedores, la diversidad funcional y la tipología de contratación generan una gran complejidad y suponen todo un reto para una gestión e integración eficaz.

Hay que recordar que, más allá de las economías de escala, la flexibilidad y la reducción de costes, el outsoucing permite que la empresa se centre en el negocio, aumente su productividad y aproveche el ecosistema de proveedores para mejorar su especialización, su innovación y sus procesos. Como desventajas destacamos la pérdida de conocimiento y control internos.

Idealmente, el proveedor debe ser responsable de realizar el trabajo y proporcionar resultados. Todos los riesgos de la prestación de servicios están vinculados a los acuerdos de nivel de servicio que establecen los entregables, la calidad y los plazos. El contrato puede ser de precio fijo o de costo/unidad (cuando el resultado está vinculado a la producción y la asunción de riesgos).

Digital Sourcing Office (DSO)

Por tanto, es primordial que en la empresa se defina una entidad organizativa que se encargue de orquestar una estrategia de sourcing alineada con las necesidades de negocio. Las funciones, roles y profundidad de alcance dependerán de las características de cada compañía. No habrá dos DSO idénticas, pero todas ellas compartirán en esencia las mismas funciones.

En especial, una DSO resulta indispensable para grandes organizaciones con diferentes unidades de negocio o entidades, con presencia en varias ubicaciones y donde se solapen diversas transformaciones locales y globales, tales como la implantación de la agilidad, el paso a cloud pública, iniciativas de robotización y ciberseguridad, etc.

La clave está en la profesionalización y en la visión de proceso continuo de estas actividades

Además, y como una tendencia creciente, las distintas áreas contratan directamente servicios de TI. Es más, la línea que separa negocio y TI cada vez es más difusa, por lo que la contratación de un proyecto de consultoría implica elegir un proveedor en la fase operativa.

La digital sourcing office debe articular de manera eficaz el sourcing TI dentro de un proceso continuo, que va desde la conceptualización (think), la construcción (build) la operación (run) y la mejora continua (improve) de los servicios de TI. Por tanto, la DSO tendrá potencialmente las siguientes funciones a lo largo del ciclo de vida del sourcing, desde su concepción en la fase de estrategia hasta la contratación, transición, gestión y renegociación.

• Think. Definir la estrategia de sourcing teniendo en cuenta la estrategia de la empresa y de TI.
• Build. Creación de los elementos o bloques necesarios para la ejecución de la estrategia de sourcing: el modelo operativo (estructuras, roles, gobierno, diseño de procesos y herramientas), la definición del catálogo de servicios y la aplicación de la estrategia y las peticiones de sourcing (RFP).
• Run. Transición y transformación, gobierno y operación de servicios de TI, incluyendo la gestión de proveedores, financiera y de rendimiento.
• Improve. Mejora de los servicios prestados y comparación con el mercado a través de benchmarking, renegociaciones, automatización de procesos y herramientas.

Realmente, gran parte de estas funciones se desarrollan ya en las empresas, aunque de forma puntual, parcial y descoordinada. La clave está en la profesionalización y visión de proceso continuo de estas actividades, con roles definidos y metodologías probadas e implantadas.

A continuación, vemos en detalle cada una de las funciones de la DSO en el ciclo de vida del sourcing.

Think: estrategia de sourcing

Se debe partir de la estrategia global de la compañía y, en función de ella, definir los objetivos globales de sourcing, incluyendo algunos siempre presentes, como la búsqueda de sinergias (mejores prácticas, economías de escala), la simplificación (reducción de la complejidad y centralización) y la estandarización.

Se continúa con una fase de descubrimiento y evaluación del sourcing, soportada sobre una base de datos de la información relativa a contratos, proveedores y funciones retenidas. La base de datos de proveedores debe estar nutrida por fuentes internas y externas a la empresa.

La DSO asesora también sobre qué funciones deben ser retenidas y cuáles es más conveniente externalizar

En esta fase también es conveniente delimitar el alcance de la estrategia. Se recomienda, aunque no siempre es posible, dibujar la visión general del problema teniendo en cuenta las funciones internas y externas (sourcing) y no solo la subcontratación (outsourcing). Hay que considerar la información relativa a:

• Necesidades de negocio y alineamiento con TI.
• Principales proveedores, actuales y futuros.
• Información general sobre la calidad que ofrece el proveedor y el riesgo que plantea.
• Capacidades y proyectos previstos.
• Grado de madurez de la organización respecto al sourcing.
• Complejidad tecnológica y organizativa actual.
• Contratos principales, duraciones y fechas de renovación/terminación.
• Modos de contratación. Principalmente pueden ser servicios gestionados o personal externo por horas mediante pirámides de funciones o por proyectos.
• Opcionalmente se pueden añadir los acuerdos y compras de servicios de hardware y software, incluyendo soluciones como servicio (SaaS, PaaS, Iaas), así como una combinación de onshore, nearshore y offshore.

En función de todo lo anterior se debe conformar una visión de alto nivel del modelo operativo objetivo a medio y largo plazo, con los proveedores recomendados, un buen business case que justifique las acciones y el roadmap propuesto.

Esta actividad puede desarrollarse dentro o fuera de la oficina, aunque, en cualquier caso, esta ha de estar involucrada, ya que será la entidad mejor posicionada para dar soporte en la toma de decisiones adaptadas a la compañía.

Build: desarrollo y construcción

Esta fase es mucho más táctica y busca poner en marcha e implementar las grandes iniciativas identificadas en la fase de estrategia, normalmente en un entorno o dominio.

Aquí existen diferentes aproximaciones según la iniciativa y la realidad de la empresa, que pueden ir desde procesos de consolidación de proveedores de servicio, ampliación de contratos con proveedores, contratación de recursos de personal externo, compra de activos, etc. El mínimo común denominador es accionar las peticiones de sourcing con los proveedores actuales y futuros.

La DSO asesora también sobre qué funciones deben ser retenidas y cuáles es más conveniente externalizar, así como sobre el modelo de relación y la duración optima del acuerdo. Es frecuente apoyarse en consultoras especializadas y obtener información externa de mercado.

Normalmente se realiza a través de modelos competitivos, en los que la DSO orquesta el proceso, homologa y proporciona los mejores candidatos, asesora sobre la licitación, apoya en la elaboración de la documentación y analiza a los candidatos, un análisis que puede llegar a la selección del proveedor óptimo. La DSO también será la encargada de gestionar la comunicación con terceros y de almacenar la información relevante y las lecciones aprendidas obtenidas en el proceso. Como última fase, la DSO apoya a las áreas usuarias y al departamento legal en la firma del contrato.

La DSO puede ayudar a estandarizar y compatibilizar los contratos actuales

En otras situaciones puede ayudar a estandarizar y compatibilizar los contratos actuales. También se encarga de casar la oferta y demanda a partir de contratos por perfiles con un grupo selecto de proveedores homologados. Por último, puede apoyar en la definición de un catálogo de proveedores de servicio o aterrizar modelos operativos (personas, procesos y herramientas) de sourcing detallados para cada dominio.

Run: gobierno y operación

Entramos en una fase más operativa, menos profesionalizada y a la que históricamente se le ha dedicado menos tiempo en las organizaciones. Una vez se ha decidido con quién se firma, la DSO debe apoyar en la fase de transición con procesos relacionados con el onboarding del nuevo proveedor y la salida del incumbente. También debe actuar como oficina de proyecto en el seguimiento y cumplimento de los hitos del acuerdo hasta llegar a la fase de estabilización, siguiendo un proceso estandarizado. En fase recurrente del servicio, la DSO debe centrarse en asegurar la entrega de valor que se ha definido en fases anteriores y minimizar el riesgo, aplicando contramedidas cuando sea necesario. Diferenciamos una serie de procesos divididos en cuatro grandes bloques:

• Gestión financiera. Se trata de realizar un seguimiento que incluye desde la gestión de facturas a la monitorización de la entrega de valor. Comprende tanto la facturación fija como la variable a partir de recursos unitarios, así como las penalizaciones.
• Gestión de la calidad. La DSO puede incluir un seguimiento de los niveles de servicio proporcionados por los proveedores para la aplicación de acciones correctivas y para identificar la excelencia o riesgo operativo por proveedor. Aquí es necesario contar con un modelo robusto y estandarizado de seguimiento de acuerdos de nivel de servicio, así como con KPI probados.
• Gestión contractual. Se trata de dar soporte con un repositorio de sourcing de los contratos, incluyendo las plantillas tipo y un seguimiento de entregables y obligaciones contractuales por cada proveedor.
• Gestión de la relación. La DSO debe establecer un plan de comunicación con los proveedores.

Improve: mejora continua

Por último, cerrando el círculo, se encuentran las funciones que velan por la innovación y mejora continua de los procesos de sourcing. Aquí se pueden destacar actividades como el benchmarking de servicios, el apoyo a las auditorias o el soporte a renegociaciones que incluyan mejoras en las unidades de recurso o en los niveles de servicio. Además, también hay que tener en cuenta la automatización de las fases anteriores, efectuada mediante herramientas ofrecidas por el mercado o con soluciones a medida que aceleren el proceso y mejoren las tomas de decisiones.

Manos a la obra

Antes de poner en marcha la DSO es importante resolver previamente tres cuestiones. Por un lado, es necesario tener muy claro el objetivo y alcance que debe tener y dónde se ubicará organizativamente. En segundo lugar, qué funciones y procesos debe desarrollar, es decir, cuáles de las funciones antes descritas son más necesarias en la empresa decidida a dar este paso.

Por último, es clave iniciarla con una aproximación ágil, comenzando con un primer caso de uso que dé visibilidad a la oficina y la materialice en el día a día. Para ello, hay que seleccionar roles concretos y asignar responsabilidades sobre un grupo reducido de contratos.

Implantar una DSO ayudará a obtener el máximo beneficio de este nuevo ecosistema de proveedores nacidos en una nueva generación de sourcing.